亞太策略研究所

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如何構建持續的品牌競爭力?

品牌資產是企業最重要的無形資產之一,無論企業規模如何、所處哪個行業,建立良好的品牌資產能帶來顧客的忠誠和豐厚的利潤,從而建立與恰當的管理品牌資產成為眾多企業首要的任務。

知品牌之重,但無從下手

除非你的產品是壟斷的,獨一無二的,否則顧客為什麼購買你的商品呢?凯文.莱恩.凯勒(Kevin Lane Keller)指出,並不是因為該產品具有的各種屬性,而是因為這些屬性加上品牌形象、服務以及其他許多有形和無形的因素,形成了一個有吸引力的整體,有時候,甚至顧客自己也不知道(更說不出來)他們心中所想要的便是這個整體。


我們買漢堡時候,首先會想到漢堡王,麥當勞;買咖啡時首先會想到星巴克;買可樂時首先會想到可口可樂和百事可樂;買手機時首先想到的會是蘋果;買運動鞋首先會想到耐克和阿迪達斯,耐克鞋售价通常在600~700元左右,而其制造成本可能不到100元,由此可知這些公司的利潤空間有多大。其實我們首先想到的並不是具體產品,而是這個產品的品牌,擁有一個強大品牌的好處是顯而易見的。

問題是,沒有幾個管理者能回過頭來客觀評估自己品牌的優勢和弱點。大多數管理者只熟悉旗下品牌中表現優異或者尚有欠缺的個別地方。如果進一步追問,許多管理者就會發現自己甚至很難說出他們應當考慮的所有因素。

營銷大師科特勒認為,品牌是企業對自己品牌表現的一種承諾,必須讓每一個企業員工都能理解品牌,並且能夠在實踐中和企業的目標客戶建立良好的關係。Kevin Lane Keller透過對全球最強大的品牌進行研究同樣發現,品牌不僅僅是企業的一個形象,而更是企業與顧客實現有效連接的唯一橋樑。這些品牌從戰略與執行上都具備以下環環相扣的特性:

1.  品牌能很好地提供顧客真正需要的利益。

2.  品牌保持相關性。

3.  定價戰略以消費者對價值的看法為依據。

4.  品牌定位恰當。 

5.  品牌有連續性。

6.  品牌組合和品牌等級結構合理。 

7.  運用和協調各種行銷活動以建立品牌資產。 

8.  管理者懂得品牌對消費者的含義。 

9.  給品牌適當的支持,並長期堅持下去。 

10.  監測品牌資產來源。 

卓越的品牌盡可能在所有這十大特性上表現俱佳,這顯然是個值得努力追求的目標,但實際上很難做到。大多數管理者可能只看到當中的一部分,忽略了另外一部分,在品牌能力提升上出現“無從下手”的現狀。


拜訪多家香港企業的品牌建設者與企業家,他們一直認為 “品牌保持相關性”與“品牌的連續性”實質是相關性的橫向與縱向,他們更多把兩個特性視為一個特性,筆者把“品牌保持相關性”與“品牌的連續性”進行整合,從而整合出品牌的九大特性。其中顧客需求交付、品牌相關性、以價格為依據、品牌定位、品牌組合合理性屬於品牌戰略層面,而品牌執行層面包括行銷活動整合、品牌管理、持續支持與品牌監測。

港企品牌戰略重視,品牌執行不足

亞太策略研究所數碼調研中心以Kevin Lane Keller的《品牌報告卡》調研工具為基礎,根據九大品牌特性優化品牌報告卡,採用由18個題項組成的李克特5級量表,對香港30家各行各業的企業的品牌能力進行調查。歷時2個月,回收問卷175份,全為有效問卷,其中調研參與者包括企業CEO及高層(35%)、市場人員(19%)、銷售人員(22%)、研發人員(10%),財務人員(4%)及相關人員(10%)。


從訪談與調研中可知,香港企業家非常關注品牌的建設,也非常希望能打造一流的品牌以支撐香港國際商業中心的形象。然而在調查中發現,香港企業的品牌能力總體認同水平一般(平均分62.70)。

從九個品牌特性的表現看,港企在品牌建設過程中致力於到顧客需求的理解與滿足,而且也努力維持品牌的相關性與一致性,但品牌建設的投入缺乏持續的支持與檢測。 


根據問卷的資料與拜訪資料的整理,相關企業在品牌建設過程中,其當前品牌能力主要存在以下幾個特點:

  • 品牌執行未能與品牌戰略匹配

雖然戰略上給與了足夠的重視(品牌戰略上得分為7.16),但在執行上還有較大的不足(品牌執行上得分為6.72)。港企在品牌建設上能從顧客的需求出發,定價戰略以消費者對價值的看法為依據,品牌定位上也致力於與競爭對手的差異化,並且將品牌資產跟產品或服務的實際品質聯繫在一起,也跟各種無形的因素如“用戶形象”、“使用形象”等聯繫在一起。

但實際營銷活動(例如廣告、促銷活動等)對塑造品牌貢獻不足,也在品牌監控和給品牌的持續,管理者總是希望抄捷徑,把精力集中在一些華而不實的方面,而企圖繞開一些基本的措施。

  • 管理者對品牌能力的滿意度相比其他人員低

正如Kevin Lane Keller所說,無論是銷售人員、市場人員還是研發人員,往往只看到品牌特徵中的一部分,忽略了另外一部分。而管理層從全局層面上看,發現品牌執行的能力嚴重不足,對品牌執行的滿意度遠低於平均水平。

可喜的是,當管理層認識到給予品牌戰略的持續支持不足,以及品牌監測的不到位,必然會讓管理層加強品牌執行上的關注,這也是香港企業品牌急需加強的最容易見效的突破口。

  • 5001人以上規模的企業品牌得分遠低於其他規模企業

5001人以上規模的企業品牌的得分僅僅為58.61,遠遠低於平均水平的62.70。而501-1000人規模的企業則對其品牌能力相對滿意,主要原因可能他們在企業運營上已經形成一定的穩定性,但同時卻是企業求發展階段,所以對品牌的重視度較高。

而在大規模的企業中,其突出的不足與不同於其他企業,他們由於企業相對成熟,往往已經有體系化的品牌監測,並且也給予足夠的資源支持。但由於業務較廣,品牌組合的合理性及各類營銷活動對品牌的塑造的一致性不足,從而影響著品牌的定位,容易讓顧客對其品牌定位產生錯誤的理解。

  • 年輕企業急需加強對品牌構建的重視

年輕企業往往急需求生存,對品牌構建上更多是被動式,所以對品牌的堅持、持續支持上遠遠落後與其他企業。而與規模分析一樣,10-20年的企業在企業運營上已經形成一定的穩定性,但同時卻是企業求發展階段,所以對品牌的重視度較高。

面對以上品牌能力特徵,港企如何構建合適的品牌戰略,並且確保品牌戰略有效執行,從而形成自己持續的品牌競爭力呢?

構建品牌能力的平衡之術

從調研情況看來,港企在品牌建設上同樣出現Kevin Lane Keller所指出的“只看到當中的一部分,忽略了另外一部分”,管理者希望都提升企業的品牌能力,其必須全面首先全面評估自身的品牌能力,根據企業的品牌特性進行“平衡”建設。而評估不能只從企業內部的角度,還必須從顧客消費者的角度,以及競爭對手的角度,形成內外全方位的平衡。

當對品牌的投入得不到持續支持,消費者會逐步淡化品牌的認知,一旦顧客淡忘品牌,前期的品牌投入就會付諸東海,而企業本身又不能有效監控品牌戰略的執行效果,往往容易出現品牌定位與建設重點不明確等情形。

根據港企繼續強化對品牌的持續投資與監控的特點,管理者可以透過以下幾步加強品牌建設:

第一步:強化顧客認知,確保品牌的價值定位。發掘不同接觸顧客的渠道,保持與顧客持續的溝通,確保品牌能體現客戶所需的實際價值。

港企在挖掘最終客戶核心需求,或者引導客戶核心需求上有較好基礎,但相比大陸來說發展相對緩慢。在互聯網肆虐的今天,不少香港企業依舊採用90年代的老方法接觸客戶,例如發送信件,電話銷售等,而對新生的互聯網模式引入不深,例如雖然使用Facebook或者Whatapps等社交工具,但較少使用微信、QQ方式與內地消費者溝通,對內地他們較大的市場缺乏快速、深入接觸。

第二步:統一品牌思路,平衡內部品牌思路與投入。召集與品牌建設相關的人員組織定期的會議,讓各方了解各自的工作方向與品牌建設規劃,使公司能有明確的投入方向,並且能以統一的品牌信息傳遞給顧客。

香港品牌思路不清晰的現象在服裝行業尤為特出,2014年內地關店388家的某服裝品牌其主要原因就是夾在時尚和快消之間,定位模糊。以前它掌握了青少年的心態,定價高,消費者穿上有滿足感。但現在在一二線城市基本上淪為了大路貨,消費者無法產生滿足感。而在三四線城市,服裝市場又被低端品牌壟斷,它同樣難以生存。追根溯源,高不成低不就的定位是尷尬處境的重要原因。

第三步:內外部評估,平衡與重點建設相結合。重點構建一個全面的品牌分析工具(如Kevin Lane Keller的《品牌報告卡》),並且將自身的評估與主要競爭對手進行對比,發現自身的優勢與不足。

在品牌評估上,目前很少港企有一套體系的評估工具對自身及競爭對手品牌進行分析,更談不上讓競爭對手來分析自己。然而正因為缺乏評估,會出現上文提到“知品牌之重,但無從下手”的現狀。目前-品牌執行未能與品牌戰略匹配的現狀中,體現最為突出的是持續支援的不夠,因為品牌建設的資源是有限的,什麼東西該堅持,什麼東西該放棄,品牌管理者甚至是管理層都無法輕易下決定,都是在等待中放棄某些子品牌或者投入。或者正是這種不適當的放棄造成對品牌的嚴重影響,讓員工感覺到:因為當時沒有堅持,沒持續投入!

以上服裝品牌的遭遇,其實美國品牌Levi在上世紀90年代也出現過類似情形,儘管Levi有很好的品牌監測系統,也投入很大的人力物力於其中。由此,對於卓越的品牌,這九種特性之間有著環環緊扣的作用,例如理解客戶需求才能做到定位清晰,定位清晰才能值得持續投入,持續投入必須進行全面監控,全面監控需要公司對品牌的全面理解,全面理解才能很好傳遞給客戶,才能很好做到品牌的連貫性與相關性,品牌的組合才能合理有效。


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