亞太策略研究所

 數碼調研中心

   

如何在市場動蕩期脫穎而出? 

在經濟動蕩,不確定性是企業競爭基本特徵的今天,企業如何求生,甚至永續成長,成為市場的長期領導者?哈佛商學院院長Nitin Nohria教授研究發現,9%的公司在走出經濟增長放緩後變得比之前更強大。 

香港乃至全球經濟依舊被看低

回顧美國過往30多年的4次經濟增長放緩(1980-1982年, 1990-1991年, 2000-2002年, 2008-2009年),一項對4,700家公司研究中發現80%增長放緩期間在銷售及利潤的增長率未能恢復到增長放緩前水準。但哈佛商學院院長Nitin Nohria教授研究發現:9%的公司在走出經濟增長放緩後變得比之前更強大。

根據IMF對市場經濟的預測,全球及香港經濟無論是在歷史或未來都是波動的,也是不確定的。其中香港經濟更被看低與全球平均水平,在經濟普遍被看低的情形下,香港公司該如何避免低迷帶來的衝擊,在低迷中實現超越,使自己變得更強大呢?。

“靈活性”未必能讓港企活得更好

亞太策略研究所數碼調研中心以Donald Sull的《耐力vs.靈活度評量表》調研工具為基礎,對香港30家各行各業企業進行在動蕩時期的生存能力調查,調研參與者包括企業CEO,銷售人員、市場人員、研發人員、財務人員與其他相關人員。

基於調研的數據,根據Donald Sull的分析,在動蕩期,40%香港企業有很好靈活的耐力,不管形勢如何,應該都會有很好的表現;10%企業耐力和靈活性兩者都缺失,會有失敗和默默無聞之虞;7%企業耐力較強,這些企業存活或許不成問題,但碰上較為靈活的對手就難免逐漸居於下風;43%企業僅僅依靠靈活性,這樣的企業必須強化耐力才能獲得進一步發展。具體主要存在以下幾個特點:


  • 靈活性為主,耐力薄弱,但靈活性企業未必活得更好

  • 從耐力和靈活性分佈圖可以看出,靈活性是港企對自身的普遍認識,靈活性比耐力認同度高出近10%。港企危機感比較強,即使公司在營運順利時,仍保有創業時期的戒慎恐懼,且一旦發現重大商機,經營者能大膽抓住;但港企對市場變動與即時市場資料獲取的敏感性依舊不足,由此依舊可能錯過不少市場機會。我們在《如何鑒別企業競爭力DNA,實現能力突破?》有類似的發現。


  • 而在耐力方面,港企強調無形資源與強勢合作夥伴,同時關注資產負債表的健全。但產品服務同質性較高,顧客因轉換成本不高;也有被巨頭合併、新進入者超越的風險。


  • 大企業不見得耐力一定強,也有瞬間倒下的危險

  • 5001人以上規模的企業則普遍具有較強的危機感,靈活性略顯不足,且對自身的抗擊能力也不是很滿意,低於30的平均分。這些企業較難留住有創業精神的經理人,管理人員自我認錯反省意願較差;固定成本也是公司的大負擔。


  • 而1001-5000人的靈活性和耐力相對較好。員工對公司目標相對清晰,可吸引、留住有創業精神的經理人,並且能系統地調度資金與高階管理人才,但對市場變動的敏感性依舊不足。在耐力上,由於這些企業還處於發展期,資產負債表健全,現金來源高度分散,但產品的同質性依舊是弱點。


  • 耐力與企業年齡沒太大關聯,但靈活性卻隨年齡增長而下降

  • 本次調研中,年輕企業在靈活性上還有不錯的表現,高達36.67。而靈活性也是隨著企業年齡增長而下降,但抗衝擊的耐力卻沒有隨著年齡增長而增長。這與說明企業規模越大,不見得耐力變強。

靈活為主,耐力不足,港企如何應對市場的動蕩,並且脫穎而出呢?

應對市場動蕩的“雙軌平衡術”

從調研可知,靈活性不是港企應對動蕩的充分必要條件,強大耐力也不一定能輕易應對危機。Sony早在2000年的經濟增長放緩中,固封自守的策略,結果卻是防不勝防,多個業務被競爭對手超越,這種低迷一直延續到2008年危機,2014年一度曾傳出Sony申請破產保護。惠普花250億美金收購了康柏電腦,增加2億美元的企業品牌推廣活動經費,增加10億美元於發展中國家的IT部門;這些毫無防守的進攻,結果在經濟增長放緩結束時,它難以跟上IBM等同行的盈利水準。事實證明,盲目進攻,固封自守都不一定是應對低迷的最好策略。

結合Donald Sull教授及Nitin Nohria教授應對經濟危機的企業策略,我們建議港企從生存與發展兩個角度,採用雙管齊下的平衡術協助企業在動蕩中脫穎而出。

  • 生存基礎:靈活與耐力的平衡

  • 需要在維持靈活性的同時,強化自身的抗衝擊耐力,也就是Donald Sull教授所講的“靈活的耐力“。讓兩者達成適度的平衡,不見得很容易,許多強化耐力動作,卻直接削弱靈活度,管理者需要做出一些列針對性的“取捨”來平衡兩者。


  • 1. 小企業必須從事業組合和策略層面提升靈活性,迅速把資源從前景不佳的事業,轉往較為看好的機會;足以改變產業的重要商機出現時,能迅速確認並把握。同時尋找互補大型企業的業務空白,倚靠行業巨頭的大樹提升自己的耐力。


  • 2. 中企業靈活性維持的同時,更多從需要加強產品差異化的耐力。因為當今行業通常只有2-3個巨頭,巨頭之後就是小型企業,中型企業在同質產品下基本都是犧牲品。


  • 3. 大企業進行二次裂變。裂變成一些列靈活的獨立運作主體,例如類合夥人運作模式,事業部運作模式等,讓每個團隊能持續以創業心態開展自身事業。


  • 脫穎策略:攻與守的平衡

  • 經濟增長放緩並不是世界末日,攻守兼備策略就是確保戰略性的投資得到保證,否則,經濟增長放緩真的會演變成企業的末日。


  • 1. 首先,進入經濟增長放緩時,必須減少不必要的成本與支出,這樣才能確保生存下來。但須謹記,投資在經濟放緩期同樣重要,它能確保公司在低潮後有新的增長點。


  • 2. 在防守上,須從提高運營效率入手,而非削減員工的絕對數量;在進攻上,通過比競爭對手在研發、行銷、資產方面更多的投資,如趁低價購買物業、廠房、設備等。 攻守兼備的例子比比皆是,例如2000年後的美國史泰博公司,日本理光集團,Abercrombie & Fitch公司,佳士拿公司等皆在動蕩期后脫穎而出。


雖然香港、內地、歐美,乃至全球的經濟環境都未有明顯好轉的跡象,港企在增長放緩中更應該把握當中的機遇,構建企業自身「靈活耐力」,尋找「攻守平衡」的業務策略,搭建與之匹配、環環緊扣的營運體系,尋求自我的突破。

Tel: +852 3970 1828

Email: cs@apifs.org 

Asia Pacific Institute for Strategy (C) 2017

Powered by Wild Apricot Membership Software