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Intuit:無助于顧客「把事情做好」的產品

眾多公司基於詳細的市場細分,推出面向不同地區、年齡階層、職業等市場細分的產品,但卻失敗收場。原因就是他們根本沒有根據顧客的實際工作及生活所需而研發產品。納斯達克上市企業Intuit創建於1983年的財務軟件公司,2012年全球營業額達41億美金,利潤超8億美金,與Apple、Google等企業被《財富》(中文版)列為全球九大頂級科技公司。但是正是這一位巨人,卻推出了Quicken Financial Planner,用於幫助顧客制定退休理財計劃。儘管它在同類產品中所占零售份額超過90%,但年收入從未突破200萬美金,最終不得不退出市場。連Scott Cook自己都公開認為:“該產品完全是個敗筆。”

該產品完全是個敗筆

納斯達克上市企業Intuit創建於1983年的財務軟件公司,2012年全球營業額達41億美金,利潤超8億美金,與Apple、Google等企業被《財富》(中文版)列為全球九大頂級科技公司。其中創始人Scott Cook更被《思想獵人(Idea Hunter)》評選為史以來最善於傾聽和學習他人思想的13位企業家和科學家第三位,位於Albert Einstein之後,超越第八位的Steve Jobs。但是正是這一位巨人,卻推出了Quicken Financial Planner,用於幫助顧客制定退休理財計劃。儘管它在同類產品中所占零售份額超過90%,但年收入從未突破200萬美金,最終不得不退出市場。連Scott Cook自己都公開認為:“該產品完全是個敗筆。”

產品必須能幫顧客「把事情做好」

市場上每年會湧現出30,000種新的消費品,但其中90%以上都以失敗告終,Quicken Financial Planner是其中之一。雖然人口統計資料顯示許多家庭都需要理財計劃,顧客自己也表示應該有這樣自己的理財計劃,但多數人並不準備動手制定這樣的計劃。而Quicken Financial Planner從產品設計上卻需要顧客自己動手配置,而不是直接為顧客提供計劃。

正如哈佛著名的市場行銷學教授Theodore Levitt所告誡:”顧客不是想買一個1/4英寸的鑽孔機,而是想要一個1/4英寸的鑽孔!”而Quicken Financial Planner提供的正是“鑽孔機“,但顧客需要的卻是”鑽孔“。

從營銷戰略上分析,表面Scott Cook定位的「幫助顧客制定退休理財計劃」的目標市場是準確且龐大的,但他們的Quicken Financial Planner卻沒有起到解決目標顧客的實際所需,其產品用途與客戶實際需求不吻合。當今最具影響力的商業理論家之一Clayton M. Christensen在總結Quicken Financial Planner失敗時就一針見血地說到:”當初產品設計小組難以找到足夠的人員以組成一個焦點小組,沒有對市場進一步探查、細分、優先排序與定位,產品設計無法定位在「把自己手上的事情做好」。“

為科技而研發的Google「Nexus Q」夭折


Google 2012年6月28日推出圓球狀流媒體播放機,但2012年11月1日就宣佈對外停售。此產品硬體設計幾近完美, 連接、分享、無縫融合的設計理念也讓消費者期待。但在軟體方面,Nexus Q支援的服務和功能卻過於單薄,其實用性讓顧客擔憂,很快被冠上“好看不好用”的惡名,更不清楚「它究竟是為何而生」。也就是說,它到底解決了消費者生活和工作中哪些事情沒有清晰的定位,純粹是為科技而產品研發,顧客根本不是想要這樣的“鑽孔“。科技博客Engadget的撰稿人Tim Stevens在使用過Nexus Q後總結道:“Nexus Q是一款令人印象深刻的產品,但令人興奮的功能極其有限。”

貝塔斯曼(中國)「書友會」敗走“中國”

德國Bertelsmann(貝塔斯曼)集團創建於1835年,以「書友會」模式聞名。在歐洲,尤其是德國,「書友會」對任何一個年齡層的家庭成員都有足夠的吸引力,甚至包括些愛聽德國民樂、持傳統思想的空巢老人。

貝塔斯曼1995進入中國,2001年中國「書友會」成員達到150萬,2004年營業額已達到1.5億元人民幣,但2008年7月3日,宣佈停止運作在中國的所有業務,正式退出中國市場。


貝塔斯曼(中國)成也「書友會」敗也「書友會」。貝塔斯曼進入中國時對市場有精細的分析,把「書友會」定位在學生為主的年輕人,其“讓中國人第一次從信箱裡找到自己的圖書商品目錄,而商品目錄推薦針對消費者特點的獨特內容”。現在學生更希望是通過書友會能交流讀書心得、交換書籍,而較少在書友會中購買圖書。而貝塔斯曼(中國)「書友會」依舊以圖書銷售作為主要服務,明顯其提供的服務不是學生要的1/4英寸“鑽孔”,甚至連”鑽孔機“都不是。

因為然而隨著互聯網的發展,中國學生消費群體的讀書訴求已經從「被動推送」轉為「主動尋找」,價格也成為學生決策購買的關鍵因素。貝塔斯曼圖書目錄沒有寄到,網上新書就出來了。快速發展的當當網、卓越亞馬遜、京東等網上書店,格讓「書友會」從價格和圖書多樣性都無法應對; 可以信賴的物流及一系列的“開學促銷”、“專題促銷”更讓消費者快速遠離「書友會」。

「低價炫耀」中低端手機消費者的需求

對於中國中低端手機消費者來說,他們希望使用的手機有技術可以炫耀,價格較低但牌子不丟臉。而小米正是根據這些核心訴求匹配戰略行動。專業團隊精心製作,滿足用戶根本需求,手機技術參數、及性價比讓消費者期待。讓米粉參與產品開發,滿足使用者的創作需求:“我們就是要給予發燒友參與產品改進的機會”。發佈會高調亮相,滿足用戶的心理需求,類似蘋果行銷的“饑餓營銷”讓品牌效應持久。香港經濟日報在2014年米粉節後指出,米粉節15億元人民幣的銷售額,是小米手機令人「尖叫」的明證。

進一步思考

從Quicken Financial Planner提供給顧客鑽孔機而不是1/4英寸的鑽孔;Google「Nexus Q」為了科技而研發,不清楚顧客是否需要鑽或孔;而貝塔斯曼(中國)「書友會」沒有發現他的顧客已經從1/4英寸的鑽孔轉變成1/2英寸的鑽孔; 小米手機正是只提供適當的鑽孔(低價但可炫耀)幾個例子可知,提供幫助顧客「把事情做好」的服務何其重要。同樣反思我們企業本身:

(1)我們產品是否回歸到幫顧客「把事情做好」上而不只是市場分析的定位?鑽孔機和具體的鑽孔哪一個能幫助顧客開展工作或生活?

(2)我們的顧客希望我們幫他做些什麼?給他們鑽孔機還是給他們具體的鑽孔?

(3)我們的產品/業務是否讓顧客更輕鬆、更有價值?什麼樣參數的鑽孔是顧客實際要的?

(4)我們的產品/業務是否可以提升顧客的期望?客戶是否還需要不一樣的鑽孔?

(5)顧客的下一個訴求點是什麼?鑽孔之後顧客是否需要鑽孔機?

Tel: +852 3970 1828

Email: cs@apifs.org 

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