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Sony:危機下的策略选择

哈佛商學院卡普蘭教授指出,許多高管都會本能地在經濟增長放緩時削減開支,但這種不分青紅皂白的毀滅性反應是一個很大的錯誤,因為它沒有區分短期和長期的運作戰略。在2000年危機的保守節流策略,索尼沒有為21世紀做長遠規劃和投資,過去十多年一直跌跌撞撞,使得在2008年的危機公司更為艱難。

危機後Sony的機遇

索尼一度成為日本的代表性企業,稱之為“索尼的神話”,以收音機、錄影機、特麗瓏電視機、Walkman、CD機等獨樹一幟的產品,風靡全球半個世紀。1995年起擔任索尼社長的出井伸之,早已提出索尼向網路化方面轉型,還曾有收購蘋果的計劃,後被公司前任會長大賀典雄阻止。

2000年集團品牌價值超過1000億美元。在2000年的經濟增長放緩中,SONY採取防守策略,削減11%的勞動力,12%的研發支出,23%的資本性支出。結果卻是防不勝防,雖然2002年的利潤率達12%,遠高於1999年的9%。但在2000年經濟增長放緩結束後,其銷售增長率卻下降到1%。多個主營業務被競爭對手超越,電子圖書的競爭力遜色於亞馬遜,PlayStation市場被微軟、任天堂超越,連有機發光二極體電視機也落後于三星,這種低迷一直延續到2008年危機。


在2008年金融危機中,SONY宣佈削減26億美元的成本開支,關閉若干工廠,減少16,000個職位。2013年,索尼出售在東京的大崎辦公樓和位於紐約的美國總部大樓,回籠資金約23億美元,使2012財年業績實現扭虧。2013財年,索尼的營業利潤比上年下降2000億日元,主要由於電腦業務虧損擴大至917億日元。2014年一度曾傳出Sony申請破產保護。索尼2月6日發佈了電子業務重建計劃,其中包括將個人電腦業務出售給投資基金日本產業合作夥伴(Japan Industrial Partners),將在全球裁員大約5000人。

在2000年危機的保守節流策略,索尼沒有為21世紀做長遠規劃和投資,過去十多年一直跌跌撞撞,使得在2008年的危機公司更為艱難。

然而在2008年的危機過程,索尼關閉若干工廠,出售大崎辦公樓和美國總部大樓,出售個人電腦業務的同時,把經營資源重點投向以遊戲為核心的PlayStation Now,以4K技術為核心的影音產品製作和播放體系,以感測器和雲為核心新興業務以及以數位家庭為核心的整體解決方案。其中4K超清領域的研發,讓索尼集團在日本佔有超過75%市場,4K電視業務收入在2013年美國市場排名第一; 遊戲PS4,智能手機一度彌補了公司的不少虧損,但四大體系中的長期投資是否能讓索尼挺過難關讓世人拭目以待。


撐起TCL的華星光電項目

TCL集團股份有限公司創立於1981年,是全球性規模經營的以王牌彩電為核心的消費類電子企業集團。2005年TCL的品牌價值在中國最有價值品牌排行第六,品牌價值達336.66億元。

然而在2006到2008年同樣受全球經濟影響,業績一直低迷不振,一度面臨被實施退市風險警示的特別處理。2006,2007,2008年營業收入分別增長-5.74%,-19.80%,-1.66%。在這個低潮期時,TCL進行了一系列的調整,將TCL樓宇科技(惠州)有限公司、TCL國際電工(惠州)有限公司轉讓給法國羅格朗集團徹底邊緣化電腦業務,TCL電腦82%的股權则以4000萬人民幣價格賤賣。


但在此同時,TCL加大液晶電視的研發投資,2009年在深圳投資200多億建立 8.5代的液晶面板生產工廠--華星光電項目。 華星光電2011年開始量產,2012年TCL8.5代液晶取得了超出預算的經營效益,使得2012年TCL在液晶電視的產業競爭力能夠大幅提升,全球市場份額從去年的第七位提升到現在的第四位。

2013年在主要競爭對手創維、康佳等淨利潤都下降的情形下,TCL淨利潤28.9億元,同比增長126.7%,其中華星光電銷售收入155.3億元,盈利22.6億元。

在面對業務低迷情況下,TCL並沒有一味的採取保守的保業績的短期策略,而是借此機會退出虧損業務,重點投資未來市場重點,從中獲得了新的市場地位。

保守為生存,投資求發展

回顧美國過往30多年的4次經濟增長放緩(1980, 1990, 2000, 2008),一項對4,700家公司對增長放緩前3年、放緩期間、放緩後3年的比較研究中發現:

- 17%的企業沒能渡過難關,包括破產、被收購等,例如Compad被收購;

- 80%在放緩期間的銷售及利潤增長率未能恢復;

- 40%在增長放緩後3年還沒回放緩前的銷售值和利潤值。

但哈佛商學院院長Nitin Nohria教授研究發現:9%的公司在走出經濟增長放緩後變得比之前更強大。而這些公司都是採取一個共同的策略:攻守兼備。


首先,進入經濟增長放緩時,必須從提高運營效率入手減少不必要的成本與支出,這樣才能確保生存下來。但同時必須謹記,戰略性投資在經濟增長放緩期間同樣重要,通過比競爭對手在研發、行銷、資產方面更多的投資確保公司在低潮後能有新的增長點。如此的例子比比皆是,例如2000年後的美國史泰博公司,日本理光集團,Abercrombie & Fitch公司,佳士拿公司等。

進一步思考

當然,外部的經濟環境時刻影響著企業的生存與發展。但一個企業的生存與發展必定是其戰略性選擇的結果,经济低迷或红火對每個企業都是機遇也是挑戰,關鍵是企業能否及時進行適當的戰略性調整自身業務領域,能否瞄準適當的市場進行戰略性投資尋找新的業務增長點。

(1)行業龍頭企業有哪些新戰略性活動,有哪些業務調整動作?

(2)我們自己企業哪些業務是生存根本,哪些業務需要轉型?

(3)我們自己企業有哪些戰略性項目,如何確保這些戰略性投資資金支持?

Tel: +852 3970 1828

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