香港乃至全球經濟依舊被看低

回顧美國過往30多年的4次經濟增長放緩（1980-1982年, 1990-1991年, 2000-2002年, 2008-2009年），一項對4,700家公司研究中發現80%增長放緩期間在銷售及利潤的增長率未能恢復到增長放緩前水準。但哈佛商學院院長Nitin Nohria教授研究發現：9%的公司在走出經濟增長放緩後變得比之前更強大。

根據IMF對市場經濟的預測，全球及香港經濟無論是在歷史或未來都是波動的，也是不確定的。其中香港經濟更被看低與全球平均水平，在經濟普遍被看低的情形下，香港公司該如何避免低迷帶來的衝擊，在低迷中實現超越，使自己變得更強大呢？。

“靈活性”未必能讓港企活得更好

亞太策略研究所數碼調研中心以Donald Sull的《耐力vs.靈活度評量表》調研工具為基礎，對香港30家各行各業企業進行在動蕩時期的生存能力調查，調研參與者包括企業CEO，銷售人員、市場人員、研發人員、財務人員與其他相關人員。

基於調研的數據，根據Donald Sull的分析，在動蕩期，40%香港企業有很好靈活的耐力，不管形勢如何，應該都會有很好的表現；10%企業耐力和靈活性兩者都缺失,會有失敗和默默無聞之虞；7%企業耐力較強，這些企業存活或許不成問題，但碰上較為靈活的對手就難免逐漸居於下風；43%企業僅僅依靠靈活性，這樣的企業必須強化耐力才能獲得進一步發展。具體主要存在以下幾個特點：

• 靈活性為主，耐力薄弱，但靈活性企業未必活得更好

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• 從耐力和靈活性分佈圖可以看出，靈活性是港企對自身的普遍認識，靈活性比耐力認同度高出近10%。港企危機感比較強，即使公司在營運順利時，仍保有創業時期的戒慎恐懼，且一旦發現重大商機，經營者能大膽抓住；但港企對市場變動與即時市場資料獲取的敏感性依舊不足，由此依舊可能錯過不少市場機會。我們在《如何鑒別企業競爭力DNA，實現能力突破？》有類似的發現。

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• 而在耐力方面，港企強調無形資源與強勢合作夥伴，同時關注資產負債表的健全。但產品服務同質性較高，顧客因轉換成本不高；也有被巨頭合併、新進入者超越的風險。

  
  
• 大企業不見得耐力一定強，也有瞬間倒下的危險

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• 5001人以上規模的企業則普遍具有較強的危機感，靈活性略顯不足，且對自身的抗擊能力也不是很滿意，低於30的平均分。這些企業較難留住有創業精神的經理人，管理人員自我認錯反省意願較差；固定成本也是公司的大負擔。

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• 而1001-5000人的靈活性和耐力相對較好。員工對公司目標相對清晰，可吸引、留住有創業精神的經理人，並且能系統地調度資金與高階管理人才，但對市場變動的敏感性依舊不足。在耐力上，由於這些企業還處於發展期，資產負債表健全，現金來源高度分散，但產品的同質性依舊是弱點。

  
  
• 耐力與企業年齡沒太大關聯，但靈活性卻隨年齡增長而下降

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• 本次調研中，年輕企業在靈活性上還有不錯的表現，高達36.67。而靈活性也是隨著企業年齡增長而下降，但抗衝擊的耐力卻沒有隨著年齡增長而增長。這與說明企業規模越大，不見得耐力變強。

靈活為主，耐力不足，港企如何應對市場的動蕩，並且脫穎而出呢？

應對市場動蕩的“雙軌平衡術”

從調研可知，靈活性不是港企應對動蕩的充分必要條件，強大耐力也不一定能輕易應對危機。Sony早在2000年的經濟增長放緩中，固封自守的策略，結果卻是防不勝防，多個業務被競爭對手超越，這種低迷一直延續到2008年危機，2014年一度曾傳出Sony申請破產保護。惠普花250億美金收購了康柏電腦，增加2億美元的企業品牌推廣活動經費，增加10億美元於發展中國家的IT部門；這些毫無防守的進攻，結果在經濟增長放緩結束時，它難以跟上IBM等同行的盈利水準。事實證明，盲目進攻，固封自守都不一定是應對低迷的最好策略。

結合Donald Sull教授及Nitin Nohria教授應對經濟危機的企業策略，我們建議港企從生存與發展兩個角度，採用雙管齊下的平衡術協助企業在動蕩中脫穎而出。

• 生存基礎：靈活與耐力的平衡

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• 需要在維持靈活性的同時，強化自身的抗衝擊耐力，也就是Donald Sull教授所講的“靈活的耐力“。讓兩者達成適度的平衡，不見得很容易，許多強化耐力動作，卻直接削弱靈活度，管理者需要做出一些列針對性的“取捨”來平衡兩者。

  
  

• 1. 小企業必須從事業組合和策略層面提升靈活性，迅速把資源從前景不佳的事業，轉往較為看好的機會；足以改變產業的重要商機出現時，能迅速確認並把握。同時尋找互補大型企業的業務空白，倚靠行業巨頭的大樹提升自己的耐力。

  
  

• 2. 中企業靈活性維持的同時，更多從需要加強產品差異化的耐力。因為當今行業通常只有2-3個巨頭，巨頭之後就是小型企業，中型企業在同質產品下基本都是犧牲品。

  
  

• 3. 大企業進行二次裂變。裂變成一些列靈活的獨立運作主體，例如類合夥人運作模式，事業部運作模式等，讓每個團隊能持續以創業心態開展自身事業。

  
  
• 脫穎策略：攻與守的平衡

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• 經濟增長放緩並不是世界末日，攻守兼備策略就是確保戰略性的投資得到保證，否則，經濟增長放緩真的會演變成企業的末日。

  
  

• 1. 首先，進入經濟增長放緩時，必須減少不必要的成本與支出，這樣才能確保生存下來。但須謹記，投資在經濟放緩期同樣重要，它能確保公司在低潮後有新的增長點。

  
  

• 2. 在防守上，須從提高運營效率入手，而非削減員工的絕對數量；在進攻上，通過比競爭對手在研發、行銷、資產方面更多的投資，如趁低價購買物業、廠房、設備等。 攻守兼備的例子比比皆是，例如2000年後的美國史泰博公司，日本理光集團，Abercrombie & Fitch公司，佳士拿公司等皆在動蕩期后脫穎而出。

  
  

雖然香港、內地、歐美，乃至全球的經濟環境都未有明顯好轉的跡象，港企在增長放緩中更應該把握當中的機遇，構建企業自身「靈活耐力」，尋找「攻守平衡」的業務策略，搭建與之匹配、環環緊扣的營運體系，尋求自我的突破。