Warren Buffett曾說：“衡量一個企業最具決定性的信號就是它的定價能力。如果你提升定價不會導致業務轉向競爭對手，你的企業處於很好的商業模式。否則你的業務很糟糕！”從事定價策略研究多年的Hinterhuber博士研究發現，眾多企業並不重視定價管理，甚至連Fortune 500強僅有不到5%的企業有專職的定價管理職能。

其實企業管理者都很清楚，價格是企業利潤水平最直接的調節指標，往往提高或降低1%的價格，將會導致利潤20%到50%的變動。拜訪多家港企及大陸企業了解到，不少企業家對其產品的定價依據有不同的看法：

-      有些表示他們的價格是市場通用價格；  

-      有些則表示他們的價格波動很大，根據客戶或市場情況而定；  

-      有些則表示他們就安排20%的利潤定價；  

-      有些則表示定價與實際銷售價差別因客戶、銷售人員、產品數量而定；  

-      有些則表示價格不是他們定的，他們需要的是在既定的價格基礎上降低成本。  

縱觀企業家在產品定價上碰到的問題，結合Hinterhuber博士的研究，港企在產品定價方向上普遍分為三類：基於成本定價，基於競爭對手定價，基於顧客感知價值定價。

但這些都是他們的原始初衷，至於最後成交價是否真如他們目標價格？這就要看企業在銷售過程是否有較強的以原價交易能力。如果成交價往往突破目標價格，或者頻繁的特批價格成交，則嚴重影響公司利潤。亞太策略研究所數碼調研中心以《以原價交易能力評估》調研工具為基礎，對香港48家各行各業的企業定價取向與以原價交易能力水平進行評估，為港企調整定價政策，優化利潤水平提供幫助。

數碼調研中心歷史半個月共收集來自48家企業的365個回復，從香港企業家（28.22%）、市場人員（16.71%）、銷售人員（40.55%）、研發人員（2.47%）、財務人員（2.19%）及相關人員（9.86%）的反饋得出，香港企業定價取向更偏向基於成本定價（49.32%），以原價交易能力普遍處於中等水平（51.35）。

2. 產品與服務定價偏向成本導向

定價方法是企業決定其服務或產品最終價格的依據與方式，第一種定價模式是成本導向，指企業根據會計數據，基於目標利潤結合成本來界定，簡單的模式就是產品/服務所有成本外加目標利潤得出價格。第二種定價模式是競爭導向，主要參考競爭對手或者潛在競爭對手的價格進行定價。第三種定價模式是顧客感知價值導向，此定價模式需要考慮顧客對產品/服務的心理預期及對價格接受度，企業需要從“如何為顧客創造附加價值和強化顧客購買意願“角度入手。

從產品與服務定價方法角度，港企近半（49.32%）企業基於成本進行定價，僅有不到兩成（18.08%）基於顧客感知價值定價，另外32.60%企業基於競爭環境進行定價。

從企業資歷角度，年輕的企業（0-5年）以原價交易能力（48.30）明顯低於平均水平。而10-20年的企業環境以原價格交易能力水平較高，進一步分析，這些企業更傾向參考競爭對手進行定價，形成市場統一價格，價格實現相對容易。

4. 港企以原價交易能力網格分佈

依據定價方法模型與以原價交易能力水平得出的以原價交易能力網格，將企業價格政策區分為9個區域，其中Hinterhuber為其命名了5個區域：價格主導區，價格佔領區，良好的意願區，價格屈從區，白旗區。調研的企業中，72%企業的以原價交易能力處於中等水平，26 %屬於高等水平，不到2%處於弱以原價格交易能力。結合近半（49.32%）企業基於成本進行定價， 18.08%基於顧客感知價值定價， 32.60%基於競爭對手定價，以原價交易能力網格水平分佈如下：

-        價格主導區（5.84%）的企業定價與以原價交易能力都高於白旗區的企業，價格主導區中的企業敢於跟折扣“say no”，例如蘋果公司的IPhone產品，相反內地的某些手機，則有明確的批量折扣，時間折扣等。  

-        白旗區(1.10%)的定價更多對客戶的折扣要求毫無反擊之力，最後往往以成本底線示人，有博取同情之嫌。  

-        價格屈從區(0.27%)的定價往往靈活，但最後交易價格也受客戶影響巨大。  

-        價格佔領區（13.34%）的定價往往具有完備的價格管控系統和流程，並且對價格偏差有嚴格的控制，能確保利潤目標容易實現。  

-        良好意願區（24.38%）的定價以參考競爭對手為主，但會考慮成本底線也會可能根據顧客的需求進行價格調整，同時在價格管控系統中也有一個的制度與流程規範，其利潤水平通常與業界水平相當。  

對於其他游離在這5個區域外的企業，他們的定價更多是具有較好的價格實現控制，並且基於成本進行定價（34.79%），對於可以進一步改善到價格主動區的企業約占12.33%，和7.95%。

5. 提升利潤的定價政策調整思路

拜訪不少港企，他們都希望能優化自己的定價政策與以原價交易能力，都希望能依據顧客感知價值進行定價，並且較好把控交易價格與定價之間的偏差。然而很少企業成功從成本導向或者競爭導向，且較差以原價交易能力轉型為顧客感知價值導向且強以原價交易能力。因為在企業中執行新的定價政策是一個很根本的管理變革過程，它的複雜度遠遠超於“簡單的改變產品標價”的做法 CITATION For81 \l 2052  (Forbis & Methta, 1981)。所以調整定價政策提升企業利潤必須從以下4個角度出發：

具體的執行性過程John Kotter給出了明確的步驟：（1）增強緊迫感，在發動新定價政策變革之前在相關人員心裡創造一種緊迫感，讓員工感覺不改變定價模式會非常危險，從而改變成了他們的所需。（2）組建一支指導團隊，有了緊迫感之後，成功的變革領導者會馬上召集那些有著一定的可信度、技能、關係、聲譽和權威的人員組成一支指導團隊來擔任新定價模式變革過程中的領導工作，其中CEO必須參與其中。這支團隊應該有著很強的責任感，並且能夠得到大家的信任。（3）確立合理、明確、簡單而振奮人心的定價目標和相關戰略。（4）將新定價模式的目標和戰略傳達給所有的相關人員。（5）通過授權，那些影響人們根據組織新的定價目標採取行動的障礙就可以被清除。（6）設法説明組織取得一些短期成效，讓員工獲取足夠的信心。（7）保持組織內部的這股變革浪潮，直到工作全部完成。（8）建立一種新型企業文化，將組織中新的定價模式習慣固定下來。

針對港企當前的現狀，建議必須在強化產品與服務的品質的前提下，明確定價方法，首先從以原價交易能力的提升入手，逐步實現定價政策的根本調整，而不需要急於求成：

-      瞄準方向：明確市場定位，提升產品競爭力，拓寬商機不糾結個別客戶的得失。

-      鍛煉內功：提供更具競爭力的服務/方案/產品，讓客戶認同性價比。

-      及時糾偏：強化對價格偏差的控制與規範，尤其是突破標的價時的處理流程。

-      避免內亂：銷售過程中處理特殊價格需進一步規範，避免無根據的特批現象。

-      重視對手：增強價格定位與競爭對手及顧客感知價值的參考，讓員工加強對競爭對手與替代品的了解與重視。

附錄：以原價交易能力測評得分