業績提升的關鍵點：決策的有效性

美國企業史學家Alfred D. Chandler早在上世界60年代研究發現，企業的組織形式必須適應企業戰略才能使得戰略目標有效實現，這一理念在企業管理領域影響至深。絕大多數企業家都遵循著組織支撐戰略實現的管理思路，當企業戰略未能有效達成變想方設法從組織架構上開刀。

回想我們幾年來拜訪的眾多企業，他們組織架構的調整如此頻繁是可以理解的。因為企業的外部環境總是處於不斷變化之中，尤其在經濟動蕩期，外部的環境的不確定性更高，公司的戰略也是在不斷低動態調整。

但有多少企業真的能清楚什麼樣的組織架構才能適應戰略要求呢？貝恩公司研究50多家結構重組案例發現，只有不到三分之一的重組能顯著改善業績，Chrysler，Yahoo等反而在重組中陷入困境。我們在研究亞太企業經營績效及戰略轉型過程中發現，組織結構與組織戰略之間還有一個核心的環節：決策能力支配。企業戰略是由一個個決策去支撐的，而決策是有具體的組織來制定的，只有組織能有效使能決策，才能滿足戰略要求。這正如Marica Blenko等人的研究總結：公司價值無非就是它所制定和執行的各項決策所產生的效應總和。

接觸眾多港企高層發現，在低迷且不確定性高的經濟環境下，香港不少企業正在或準備進行戰略轉型，希望企業在亂世中突圍，或者渡過難關。如何調整組織結構，有效支撐決策執行與執行，從而全面支持戰略轉型與業績提升？

組織結構嚴重阻礙決策

亞太策略研究所數碼調研中心根據以Marica Blenko等人的《你們企業真的需要重組嗎？》調研工具為基礎，對香港近30家各行各業企業的重組必要性進行調查，調研參與者包括企業CEO及高層，銷售、市場、研發、財務與其他相關人員。

調研模型由組織結構是否支撐有效決策的十個維度構成，包括組織結構、員工角色、流程、信息、績效標準與獎懲措施、優先事項、決策方式、員工、決策行為、組織文化等。每個維度都將影響決策的有效性，當嚴重阻礙決策時必須從組織結構上進行調整。

從調研結果可知，港企重組必要性平均得分為28.58，具體每一項得分如上圖所示。根據Marica Blenko等人的業界數據，得分35分以上屬於前四分之一，這意味著司是相當健康的。31分至35分表明還有改進的餘地，但還沒有很快發生組織崩潰的跡象。30分以下表明你必定有一些組織問題需要解決。

由此港企組織結構重組必要性較高，其中績效標準與獎懲措施無助於人們專注于制定和執行有效的決策，不同層次的決策能力參差不齊等。但企業普遍認同當前組織結構，這往往是結構調整的一大阻力。綜合分析港企重組的必要性，具體有以下幾個特點：

• 有必要進行針對性的結構調整，提升決策有效性

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• 從調研的整體得分看，港企普遍有結構優化的必要性，其中“績效標準與獎懲措施無法使人們專注于制定和執行有效的決策”這個維度相對普遍。但具體到每個企業，還必須針對性地進行結構調整，從而提升決策的有效性。例如，有些企業的財務人員認為“組織結構對事關公司成本的決策能起到阻礙作用”，而銷售人員認為“關鍵決策的負責人無法及時獲取決策支持信息”。

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• 除非組織規模很小，否則決策有效性一定受阻

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• 研究數據表明，0-100人的企業“做得不錯，不過還可以改善“，但其他企業”組織結構嚴重妨礙了決策“。

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• 在未受大衝擊前，很多企業可能滿足于現狀，當高效或者強勢的入侵者進入時，企業生存可能都成問題。在中國大陸，Uber、滴滴的出現，眾多打車公司瞬間倒下，包括曾經的領頭羊易到用車，資本市場劣勢是原因之一，其重要決策的無效性也是失敗主要原因。

  
  
• 歷史悠久，重組壓力更大

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• 司齡20年以上的企業，平均得分28.27，低於業界平均水平。其“績效標準與獎懲措施“的無效性尤其嚴重，甚至在組織文化上無助于決策的高效性。由此，這些企業的重組理念導入尤為關鍵，同時還要兼顧眾多利益相關主體，重組的艱難性可見一斑。不過可參考Hospira的做法，其提升決策能力的切入點是創新性的培訓項目：如何識別組織的關鍵決策。

• 6-10 年的企業，正處於發展上升期，市場的不穩定性往往是自我突破的機遇，更應該把握時機進行針對性優化，其中將組織調整到“快速決策“是關鍵突破。

構建有效決策能力的組織結構，應對市場動蕩

應對市場變化的最有效策略是讓公司保持穩定的業績增長，但這談何容易？Marica Blenko等人研究發現，業績與決策之間緊密聯繫，而不是與組織結構緊密聯繫，但組織結構與決策能力卻是緊密聯繫的。由此港企保持業績增長，需要從決策能力角度思考組織結構的優化。

根據重組決策驅動型組織的理論，企業首先以核心競爭對手為參照對象，從決策質量Q（共4分）、決策速度S（共4分）、決策成效Y（共4分）、決策投入程度E（共4分）四個角度評估自身的決策有效性（Q*S*Y*(E/4)），如果得分小於20分，應該採取行動了。具體執行重組的步驟如下：

• 1. 根據公司戰略、勾勒價值實現的路徑（價值鏈），找出公司的關鍵決策。聚焦關鍵決策是整個重組的切入點。

• 2. 根據決策對公司進行層級劃分，確定這些決策應在組織的哪個層級制定。再次強調，切忌因人制定層級，要放棄原來的層級關係。

• 3. 有決策事項決定每一個層級決策者需要的職權，并對此進行賦權。

• 4. 調整組織系統的其他要素，如獎懲措施、信息流和流程、使之與決策相配。配套的要素必須與戰略目標、決策要求環環相扣。

• 5. 幫助管理人員培養相應的技能，更強調文化的植入。

在組織結構調整過程中，必須進行決策能力理念的宣導與文化的培養。組織結構的調整是一個顯著的變革過程，而這個過程的最大阻力就是利益受損者，及理念反對者。這兩個角色的處理如果處理不當將會嚴重影響結構調整的有效性。