如何啟動OKR策略激活企業 -源於INTEL與GOOGLE的管理利器 |
何為OKR「Objectives and Key Results目標與關鍵成果法」：
『OKR不是考核工具，而是一個更具指導性的工具，一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。』
『OKR的終極目標，是要在當今激烈急症的商業環境中，通過識別出目標和關鍵結果並頻繁更新，提升行動的敏捷性，從而最終提升企業的經營業績。』
『在跳出績效考核的約束下，全面使用OKR的Google不只是搜尋引擎，更是進入人們生活的每個領域，包括視頻、廣告、新聞、辦公、社交、智慧家居、手機、無人汽車、可穿戴設備……』
『微信創始人騰訊的張小龍所說：“我們的 KPI 是我們產品的副產品。所謂副產品就是說，我們真的把這件事情做好以後，我們的 KPI 自然就達到了。”』
1. OKR的今生前世
旨在提員工績效，Peter Drucker提出目標管理（MBOs，Management by Objectives），透過上下層級共同設計目標，並進行分解與執行，從而實現公司的戰略目標 (Drucker, 1954)。到上世紀80年代，SMART原則和KPI的方法開始流行，時至今日KPI仍然是眾多企業的績效管理工具。
無論是MBOs，還是KPI方法，企業在執行過程中總碰到種種困難 (Niven & Lamorte, 2016)，「有KPI」距離「正確的KPI」相差甚遠。(Booton & Owens, 2017)。
- 不少公司在自己企業內創建MBO體系，但大多數企業都偏離了Peter Drucker當初模型的初衷，這些急於求成的公司所犯的一大錯誤，是它們把原本應高度參與的活動做成了一個自上而下的官僚運動。高級管理者把他們的目標從公司層面向下強行推行，而不管這些目標應當如何才能被有效執行。
每個業務單元及其下層部門在創建目標時只同其上層組織進行目標對齊，卻沒有同公司內其他團隊進行橫向對齊，產生了筒倉效應，導致各部門各自為政，只顧自己的利益。
15%的員工甚至無法說出領導者所識別出的三個關鍵目標中的哪怕一個，餘下85%的人所認為的主要目標，其實也和領導者所給出的目標大相徑庭。 (McChesney, Covey, & Jim, 2012)
KPI好比「頭懸樑，錐刺股」，如果員工知道頭上有梁，股下有錐，趨利避害的思維一定會讓員工想法設法移開那梁，避開那錐。
如果過分強調績效，對失誤零容忍並不惜一起代價地去避免犯錯，就會導致大家熱衷於掩蓋錯誤和過失並相互指責，這同樣會讓企業很快在競爭中落伍。
從戰略到執行上，平衡計分卡規劃了整個戰略實現的路徑，非常有價值，但它似乎過於笨重，以致很多企業難以運轉起來，尤其是初創企業，或者外部環境不確定性高的企業。不少企業希望有一種同樣有效但更簡單的方法，以確保他們始終聚焦在最重要的工作上，並促成戰略的執行。1999年John Doerr把從Intel學到的OKR的方法介紹給了Google，在運作過程中，充分激活Google的員工與組織活力，LinkedIn，Dropbox，Twitter，Oracle等企業紛紛引入ORK方法，並取得很好的效果。
Intel CEO Andrew Grove認為，一個成功的MBO系統需要回答兩個基本問題 (Grove, 1983)：取得很好的效果。
我想去哪兒？
我如何調整節奏以確保我正往那兒去？
OKR顧名思義，圍繞目標與關鍵成果開展，如果目標回答的是「我們想做什麼」（Objectives）這個問題，那麼關鍵結果要回答的則是「我們如何知道是否達成了目標」（Key Results）這個問題，KRs是產出導向，關注做事情的成果，而不是做事導向，僅僅關注事情做了沒有。OKR將績效管理目的從考核工具轉為改善績效，從一個以獎勵和懲罰為中心的管理模式，轉變為關注需要，找到實現目標的通道，並不斷設計和改善實現方式的管理方法，員工自己引導自己，在探討和回饋中找到改善績效的方式。
2. 誰更適合使用OKR？
OKR 是否適用於所有類型的企業？專業研究機構研究認為它適合各種類型和規模的組織，因為他們通過推進組織目標對齊，推動組織卓越運營。
然而對於東方企業，尤其是香港企業，我們認為需要從企業的業務屬性與員工工作屬性上來判斷哪些企業更適合，畢竟執行OKR實際上是以高自驅力的員工作為前提，本質是從「要我做事」轉變為「我要做事」。
不求進步的團隊中即使實行OKR也不可能產生重大結果。所以一定要結合公司團隊的實際情況，冒然推動OKR，結果可能是浪費時間沒有結果。在Facebook不強制要求使用OKR的情況下，不少員工主動使用來讓自己工作更聚焦，更有成效。
有研究表示，OKR作為一個支撐卓越運營的工具，普遍適用於各種大中型企業。當KPI是具有挑戰性的，需要全公司協同、打破本位主義，並且從多方面考核員工貢獻時，這種全新的KPI管理模式可以衍化為OKR管理模式，從這個角度看，OKR具有普遍性。我們研究發下，某些傳統企業、或市場相對穩定的企業，OKR往往難以引入， 而在互聯網創新企業，轉型的傳統企業，和初創企業則更適合引入OKR來應對不確定性。
Google，LinkedIn，Twitter等互聯網創新企業普遍使用OKR來運作企業，而且不少中小型互聯網企業，例如Flipkart，CareerBuilder，Zalando，GoNoodle等也在實踐OKR中獲得快速發展，正因為這些企業有著探索型、突破傳統市場等特點。因此，此類型企業更適合啟用極具挑戰性目標與具體結果導向的OKR。
在移動互聯及人工智能的驅動下，傳統企業必須進入「雙模業務」模式，保持生存能力的同時，積極擁抱智能未來。移動互聯網及智能時代的特點是動態、不確定性、探索型，企業必須以敏捷曡代的方式來驅動業務創新。那麼OKR與KPI的「雙模運營」模式將有效支撐「雙模業務」模式的運作，而OKR旨在激活傳統企業沉睡已久的創新基因。
毋容置疑，初創公司，在市場不確定、技術不確定、無基線KPI參考的前提下，OKR更容易激活所有員工共同為「鼓舞人心」的目標而共同努力。社交購物行銷平台Swipely在引入OKR後，“每位員工都有明確目標，特別是有與提升自身技能緊密相連的目標，這是他們在Swipely職業發展的關
鍵一環。”
OKR是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上 (Niven & Lamorte, 2016)。也就是說，OKR的實施在一定程度上需要參與員工具備一定的自我管理能力，強烈的責任感與主人翁意識，或是良好的配合意識，如果員工的思想認知能力跟不上管理工具的要求，再好的管理工具在實施過程中都會出現不同程度的折扣，嚴重者將會直接影響到該管理工具的實施成敗。
「管理理論都是以人性假設為前提的」，從Douglas McGregor的「X—Y理論」可知 (McGregor, 1960)，以「Y理論」為基礎假設的管理思想更適合用OKR，「Y理論」基於人的積極假設，人生來並不一定厭惡工作，在適當的條件下，人們不僅願意接受工作上的責任，並會主動尋求能夠承擔責任。即使沒有外界的壓力和處罰的威脅，他們一樣會努力工作，人們願意為集體的目標而盡最大的努力，人們希望在工作上獲得認同感， 而且多數人具有創造才能和主動精神。
同樣，從員工「欲望驅動」角度看，員工分為兩類，「X型員工」行為更容易被外在動機而非內在欲望驅動；「I型員工」行為更容易被內在動機而非外在欲望驅動，它更少關注行為帶來的外部獎勵，而更多關注行為的內在成就感，更適合自我實現的內在動機。這類員工的特點，一是自主：我做什麼，我決定，傾向於自我管理；二是專精：投入，把某件重要的事情做得越來越好，更適合OKR的方式。
3. 如何使用OKR激活組織？
對於本土企業，實施OKR除了要明確哪些業務性質及人員適合外，更需要從管理上進行自我提升，使OKR能實現公司或團隊上下左右對齊，確保OKR能支持公司戰略目標的達成，以及起到激活組織的作用，否則OKR會變成另外一個績效管控工具而已。
Facebook雖然沒有制要求全公司上下執行 OKR，但很多員工和團隊都主動使用，因為他們發現OKR可以幫助你保持聚焦「stay focus」，和創造影響「make impact」。在令人興奮的目標下，員工能聚焦，產生的成果自然是讓人刮目相看的。
無論是Intel，Google，Facebook，Uber，還是後面提到的豌豆莢、Swipely等企業，在推行OKR時，除了目標與關鍵成果設定外，都強調激勵機制與溝通機制的配合性。
首先，目標的設定必須是與戰略匹配，同時必須是令人興奮的，綜合評估，衡量要素廣泛，清晰、公開、透明。
其次，關鍵結果的設定符合SMART 原則，必須直接指向目標，完成結果就完成目標，一個目標關鍵結果，一般不超過5個，員工自主參與設定，公司上下左右對齊。
再次，獎勵機制的配合，弱化排名，不與獎金直接關聯，探索型人才提高工資占比，不應以簡單評估定薪酬，更強調內外部公平性，標準操作型人才出其不意；非物質獎勵；有針對性的財務性獎勵。
最後，溝通機制確保溝通無障礙，上下一致，有據可依。
調查發現，全球成功的戰略執行的額比例大概也只有25%~35% (Niven & Lamorte, 2016)。另一項研究又發現，戰略實施質量如果能提升35%，股東收益將會提升30% (Becker, Huselid, & Ulrich, 2001)。OKR不會憑空而來，正是應戰略而生，因為要制定出有效的OKR，前提是對企業的使命、願景和戰略有足夠清晰的認知。大多數企業的問題不是缺失戰略或者戰略錯誤，而是戰略不夠清晰和堅決。
一個企業任何階段的OKR都應該和企業使命、願景和戰略建立聯繫。反過來說，如果制定的OKR不能夠幫助企業達成長期使命，不符合公司願景，也和既定的戰略重點相違背，那麼它一定不是合理的OKR。由此OKR將成為激活組織實現戰略的重要抓手。
有不少員工總會抱怨：
“我們目標太多了，可是我們必須認識到，如果我們什麼都想做，就會什麼也做不好。”
“領導在定目標完全是拍腦袋，沒有考慮可行性。”
“目標太不具體了，說了等於沒說。看了目標我也不知道我能做些什麼？”
“.…..”
很顯然，以上提到的目標不是一個好的目標，更不是一個好的OKR目標。在這種目標的驅動下，公司負能量重重，急需一個好的OKR目標重新激活員工的鬥志：
鼓舞人心：如果10%的提升對你來說輕而易舉，那麼就不應該把它設置為你的目標。如果要提升50%，你會說：“天啊，要做到這一點，我不得不使出渾身解數。”那麼，這才是鼓舞人心的目標。
可達到的：同時不是天馬行空，必須找到理想與現實的平衡點，目標設定是自下而上和自上而下的融合，或許“通過努力可以達成60%，或者100%。”
明確期限，但不能太長：通常以季度為節點，因為太長可能成了戰略，甚至是使命。
在團隊可控範圍之內：這裡所說的可控並不是只限於團隊自身，更要考慮全公司跨團隊。目標團隊可控是必須考慮驅動其他團隊、個人、甚至公司來達成目標。John Doerr認為60%的目標需要自下而上進行設定，來自於底層，如果太多自上而下的目標指令，對於員工工作的激勵程度就不夠，而且也讓員工覺得不可控。
定性的：目標總是定性的，代表一個期望的方向，應當以文字的形式而非數字的形式表述。
從回答「我們如何知道自己是否達成了目標的要求」的定義上看，用於衡量達成結果必然是定量的，用數字說話。面對具有「激動人心」的目標，指定合格的關鍵成果必須平衡達成難度和潛力激發，足夠挑戰同時又不能高不可攀。因此一個好的關鍵成果（KR）必須具備以下特性：
定量的：目標是定性的，結果必定是定量的。Flipkart總裁Niket Desai在實施OKR過程中指出，定量的數字除了提供清晰的進度衡量外，還能激發創造性思考 (Niven & Lamorte, 2016)。。
有挑戰的：對於「內在驅動」員工，設定高挑戰性目標，能帶來更好的績效和更高的工作滿意度。如果關鍵結果完全掌握在你手中，你的動機和努力程度很可能大幅度下降。
具體的：關鍵成果的描述必須是具體的，避免歧義，必要時進行詳盡說明與描述。而且是具體結果，而不是任務，例如「幫助某個部門開展工作」，「參與某個項目」等。
自主制定，同時上下左右對齊一致：沒有共識的目標與關鍵成果是壓抑能動性的，員工自主制定的預期結果透過與組織進行上下左右對齊，更容易激發積極性。
基於進度的：哈佛商學院教授Teresa Amabile的「進步原則」表明，在所有激發員工情緒、動機和感知的諸多因素中，最重要的是能在有意義的工作上取得進步 (Amabile & Kramer, 2011)。也就是關鍵成果的設定必須能被及時體現出來，而不是到最後才知結果。
一項針對23,000名全職員工的調查中，只有37%的員工很清楚公司計劃做到什麼程度，以及為什麼要這麼做 (Stephen, 2004)。而另一項研究發現，當員工能看到公司目標和他們工作之間存在很強的關聯關係時，對公司的盈利會產生巨大的積極影響 (Stephen T. , 2002)。
當你在實施OKR時，不能想當然地認為低層級團隊的OKR天然就是同上層組織對齊的，你必須逐一檢查每份OKR，確保它們同公司的戰略目標是一致的。在OKR對齊過程中，讓所有人或團隊能展示他們是如何影響公司的OKR，同時能激發意想不到的新思維，而且還能讓公司找到了戰略執行的共同語言。而對齊的必須是縱向和橫向相結合的。
Rick Klau在《谷歌如何設定OKR？》視頻中指出，最好的得分不是滿分，而是60%-70%左右，一個完成率為100%的OKR對個人和企業的推動收效甚微，因為過於簡單 (Klau, 2014)。但是低分數的人也不應該受到指責，而是應通過看他工作上的資料，説明他改進下一季度的OKR目標。從另一個角度看，為什麼在啟動OKR時不建議直接與考核強關聯，一旦強關聯，那麼所有OKR都往100%完成率去設計，那就失去OKR的精髓。Ben Lamorte也直接建議：員工提出的OKR，不應被視作白紙黑字的「正式化」去限制員工的發揮，不能以此去單一評判員工績效。 (Niven & Lamorte, 2016)
其實在企業內，考核不是最終目的，釋放員工實現價值創造才能激活組織。如果你去考核績效，人的創造力是要被禁錮掉的。因為我們的工作習慣就是，你的指引是什麼就做什麼，你考核什麼就做什麼。從考核績效到激勵價值創造的轉變中，對人員的要求也都變了，其中華為和海爾要求員工更多向價值創造上轉變。
4. OKR可以激活哪些企業？
在外部環境不確定，內部價值共享的時代， OKR得到業界的廣發應用與推廣，從企業目標共享、關鍵成果共享、企業價值共享多個角度激發個體，使得組織更好“駕馭不確定性”。香港企業，有近百年的老店，也有中生代，更有初創及科技企業，其同樣面對這環境不確定、互聯網衝擊、市場規則轉變等現實。在這種現實環境下，企業可以嘗試從OKR中尋找應對不確定性的方法，激活員工，從而激發組織新的創造力。
Clayton M. Christensen 在《創新者的窘境》中提出，對於大企業，在遇到破壞性技術時，應該設立一個獨立的團隊，遠離總部，獨立自負盈虧，或者以外部投資並購的方式進行 (Christensen, 1997)。同樣，最具影響力商業思想家之一Govindarajan指出，成功企業要想將突破性的創新構想轉變成突破性增長的核心前提是：忘記舊的模式，才能找到創新規則；借用現有資源，可以形成核心優勢；學習新的知識，方能保證創新成功。 (Govindarajan & Trimble, 2005)
這就是我們前面所提到的，傳統企業必須「雙模發展」，而獨立團隊必須「上下同欲」地整體配合，採用OKR方法可以引導團隊「鼓舞人心」地思考，「量化地」階段成果性推進。在目標公開透明的情況下，員工更清楚讓自己的工作與企業戰略相一致，相互協調尋找業務的突破點和創新點，帶動整體資源實現轉型變革。
2012年Google收購Motorola後，也把OKR方法引入到Motorola業務，隨後推出Moto X，Moto 360，Moto G，Moto X II等產品，市場反響還是相當強烈的。Motorola的發言人：“我們的手機系統升級就是一個OKR，目前看來用戶們都非常喜歡我們這麼做。”
互聯網企業產品更新疊代快，外部變化迅速，幾乎每天都處在不確定性中，那麼他們必須不斷地進行技術創新、不斷地探索突破，來快速地適應市場環境的變化。Google, YouTube， LinkedIn等互聯網企業全面使用OKR來驅動業務實現則是最好的例子。管理層把絕大多數的注意力都放在了應對外部不確定性與技術疊代上，放在企業戰略願景的規劃、目標的制定和關鍵路徑的選擇上。正如微信創始人騰訊的張小龍所說：“我們的 KPI 是我們產品的副產品。所謂副產品就是說，我們真的把這件事情做好以後，我們的 KPI 自然就達到了。”
在遠景與戰略明確下，OKR方法成為戰略落地的協同工具，目標與關鍵成果是相互支撐關係，確保了「目標管理」的可落地、可衡量性。上一級的關鍵成果可轉化為下一級的目標，多個團隊（或多人）可以同時指向一個目標，各自分解自己的關鍵成果，由目標可以分解為一個整體的網狀圖，這個網狀圖就可以直接地成為團隊的「作戰地圖」。
除了國外大型企業外，國內也有不少互聯網企業從OKR中收益。誕生於 2009 年底的豌豆莢迄今安裝量已超過4.2億，2016年被併入阿裡巴巴移動事業群。OKR則是豌豆莢的唯一的協同工具。每個人都要寫 OKR，為了便於溝通，所有這些OKR都會放在一個文檔裡，同時制定者和執行者目標一致、團隊和個人的目標一致。任何員工都可以看到 CEO 的這個季度最重要的目標是什麼，HR 團隊這個季度的目標是什麼。通過月度和季度會議Review ，時時跟進與調整OKR。在豌豆莢，所有的個人績效評審的結果內容及級別都是全公司共用公開的，一方面對於豌豆莢來說可以做到更為公平和透明，另一方面也給每位員工提供了更好學習和成長的樣本，激勵大家在產品研發中更高品質的挑戰和要求自己。
創業初期的公司，往往戰略目標並不是非常清晰、需要不停地探索來確認企業的發展戰略。OKR將目標與結果相關聯，強化了企業的目標牽引作用，同時，又通過階段性的複盤修正，保證了大方向的正確性。另外，OKR的集成模式將優勢資源聚焦在最重要的事上，很大程度上減少了資源的浪費與內耗，這對創業企業尤為重要。
2013年，初創公司社交購物行銷平台Swipely的員工一下從30人猛漲到80人。迅速擴張使得企業文化、生產力和市場定位都處在變化之中，公司陷入了進退兩難的尷尬局面。CEO Davis選擇了OKR工具, OKR不僅是一個目標管理工具，還是增強公司凝聚力的溝通手段。OKR很快成為Swipely企業文化的基石，當年秋季的銷售額就破了10億美元大關。Davis說：“ OKR於我和董事會都極其重要，也應該對你們同樣重要。每位員工都有明確目標，特別是有與提升自身技能緊密相連的目標，這是他們在Swipely職業發展的關鍵一環。”
參考文獻
Amabile, T., & Kramer, S. (2011, 5). The Power of Small Wins. Harvard Business Review.
Becker, B., Huselid, M., & Ulrich, D. (2001). The HR Scorecard. Boston: Harvard Business School Press.
Christensen, C. M. (1997). The innovator's dilemma: when new technologies cause great firms to fail. Boston: Harvard Business School Press.
Drucker, P. (1954). The Practice of Management. New York: Harper.
Govindarajan, V., & Trimble, C. (2005). Ten Rules for Strategic Innovators: From Idea to Execution. Boston: Harvard Business Review Press.
Grove, A. (1983). High Output Management. New York: Random House.
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McChesneyChris, CoveySean, & JimHuling. (2012). The Four Disciplines of Execution： Achieving Your Wildly Important Goals. Free Press.
McGregor, D. (1960). The Human Side of Enterprise. McGraw-Hill Education.
Niven, P. R., & Lamorte, B. (2016). Objectives and Key Results: Driving Focus, Alignment, and Engagement with OKRs. Wiley.
Stephen, C. R. (2004). The 8th Habit. New York: The Free Press.
Stephen, T. (2002, 9). Dazed and Confused. Retrieved from Dazed and Confused: CFO.com
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