新藥舊瓶的孩之寶互動

孩之寶是僅次於美泰的全球第二大玩具生產商，其標誌性產品My Little Pony和Transformers獲得全球性的成功。在上世紀末，由於個人電腦及多媒體的普及，孩之寶的傳統遊戲業務面臨衝擊。孩之寶及時作出創新反應，以此為契機創建了孩之寶交互公司（Hasbro Interactive）。在成立之初，交互公司獨立運營，聘請原Quaker State石油公司的CEO Herb Baum，並只在關鍵環節與孩之寶關聯。這種拋棄原來運營模式、借力總公司資源的方式使得孩之寶互動迅速取得較好業績。

對其未來充滿信心的互動公司，不斷納入互動媒體與互聯網元素，例如購買電視節目製作遊戲的許可權，開發自己的品牌，巨額投資互聯網平台Games.com，並提出了『三年內公司年收入10億美元』的目標。但擺在互動公司面前，新業務的變化頻率遠遠快於傳統業務，互動公司沒有快速學習同行的預測機制，依舊使用以年為週期的預測模式；互動公司的產品是軟件性與實體性產品的資金構造完全不同，儘管聘外部財務經理，但成本結構調整被其他業務反對。正因為互動公司的『新藥』依舊裝在傳統孩之寶的『舊瓶』之中，無法發揮價值，2000年底忍受不了巨虧就以1億美元賤賣『年收入達到10億美元』的公司。

微軟互聯網創新受阻

互聯網觀察家洪波: “指望微軟放棄既有的豐厚利潤去開墾另一個荒地，把重心移到新業務上，是不可能的。不會求變，讓微軟註定成為上一個時代的產物。”或許這個說法有些悲觀，但從2013年3月微軟關閉除中國內地之外的MSN，2014年10月31日徹底關閉中國MSN服務，而中國騰訊QQ、Wechat，NHN的Line等卻風生水起可以看出，微軟的互聯網業務真的讓人大跌眼鏡。

在中國大陸，曾幾何時，MSN的用戶以嘲笑的態度看待QQ的用戶。但幾年前，免費的QQ構建起彙聚人氣提供增值服務的賺錢模式，但微軟卻沒有向騰訊和互聯網學習，MSN產品上也沒針對性服務互聯網用戶，例如視頻通話，離線發送、斷點續傳、截圖、群組等。因此，它被中國用戶拋棄是必然的結果。

從企業運營模式上看，微軟總是試圖複製軟件行業的“大公司贏家通吃”規則，依賴以往的成功路徑。2009年時任MSN技術總監的錢振宇如此評價：MSN部門在產品開發週期和項目管理上，仍是微軟慣有的模式，幾十年的開發經驗證明這種方式是好的。在互聯網創新上，如果微軟不能忘記其企業軟件的成功經歷，借助自身研發實力，學習互聯網產品思維與操作，微軟或許正如洪波所說：成為上一個時代的產物。

蘇寧線上線下同步的煩惱

蘇甯創立於1990年，中國商業連鎖第一品牌。蘇寧在連鎖業務上取得了無盡的成功：中國最佳商業模式獎，中國管理模式傑出獎卓越運營獎等，集團董事長張近東曾當選“2009年度十大華人經濟領袖”。隨著互聯網的爆發，其業務受到京東，淘寶等電商的全面衝擊，蘇寧2009年迅速將經營近10年的網上商城全面升級，旨在成為中國B2C最大的專業網購平台。

然而蘇寧管理實際上在連鎖模式下已經接近極致，例如其物流系統不僅僅是原來的進銷存，而是從廠家到門店全管起來，甚至第三方快遞公司。然而線上線下同價的模式讓其賴以成功的指揮系統徹底失靈，以往其自身就是價格制定者，而現在他定不了市場價格，定價者可能是京東或淘寶，自上而下的定價模式讓其反應顯得遲鈍。而在原管理模式下，突破價格範圍的低價格無法在系統中提交訂單。消費者和員工一時間都無法接受這一現狀。

張近東說：“在連鎖時代，蘇寧的快速擴張得益於制度的標準化，大家工作有章可循。互聯網零售時代，由於自己的很多經驗和知識結構都來自於連鎖，面對大量的新業務，和傳統業務的創新要求，存在著大量的模糊地帶和探索空間。”如果蘇寧在學習互聯網零售的過程中無法擺脫其連鎖的成功思維，依舊依賴連鎖的運營模式，將難以實現“2020年3000億元”的宏偉目標，2013年第三季度淨利潤為-1.08億元，同比下降118.11%是一個很好的警示。

創新業務成功的三要訣

最具影響力商業思想家之一Govindarajan指出，成功企業要想將突破性的創新構想轉變成突破性增長的核心前提是：忘記舊的模式，才能找到創新規則；借用現有資源，可以形成核心優勢；學習新的知識，方能保證創新成功。

孩之寶互動，微軟的互聯網業務，蘇寧的電商戰略正是在基礎前提上有著不同程度的缺失，由此導致創新受阻。

進一步思考

比爾蓋茨的“微軟離破產永遠只有18個月”或許成真，李彥宏一直告誡員工百度離破產只有30天，李嘉誠花90%的時間在考慮失敗。作為企業經營者，你是否思考過自身企業離破產有多久？

筆者在《Sony：危機下的策略選擇》中提到，一個企業的成敗，關鍵是企業能否及時進行適當的戰略性調整自身業務領域，能否瞄準適當的市場進行戰略性投資尋找新的業務增長點。在這個創新的業務增長點上：

（1）你的客戶是什麼？你為客戶提供什麼價值？

（2）你開展業務的組織與流程是否與原來的一樣？

（3）你是否構建獨立的組織來執行創新業務？

（4）你是否選擇性借用原業務資源可以支撐創新業務？

（5）你是否有明確的學習方向與學習路徑規劃？