早前，亞太策略研究所的李卓駿博士在「ZARA成本挑戰背後的成功方程式」講座上，剖析ZARA的成功之道。他指出相比起其他競爭對手，ZARA並沒有所謂核心的競爭優勢，如即所謂「殺手鐧」，例如經典款式、店舖位置、快速的物流、價廉物美的供應商。然而，ZARA成功之道卻在於每個營運環節，做到層層扣扣。

產品設計上，李博士表示，ZARA雖然僱用200名時裝設計師，數目遠多於其競爭對手通常約20名，每年設計出超過一萬二千款時裝產品，但並非完全由設計師主導。ZARA的設計師，構思前已從全球主要時尚服飾城市和時裝展，得悉第一手潮流資訊；亦要聽取前線銷售人員的意見，了解顧客的口味和要求；更需要與物料採購方面緊密合作，保證其設計可以符合合適價錢水平，綜合各方面意見後，才設計出最有機會「暢銷」的時裝。

預留自家廠房生產力 補貨容易

生產環節方面，ZARA現時有400家外判廠房負責縫製工作，而18家自家廠房，除計算如何用最有效率的方法生產不同款式的時裝，亦會專責一些高效能的部件生產；但ZARA與其他品牌不同，並不會用盡自家廠房的生產能力，以備應付散布全球自家分店的追加訂單。

至於與供應商的關係，2011年資料顯示，ZARA有1398家供應商，約625家位於亞洲、457家歐洲供應商，其餘分布於北非、南美等地；但ZARA並不需要與他們維持固定和長期合作關係。若這些供應商並不能滿足ZARA的要求時，可以隨時替換。2011年開始，ZARA在全球建立7個主要的商業戰略基地，分別是葡萄牙、土耳其、摩洛哥、印度、中國、孟加拉，以及巴西，配合其重點拓展亞洲和中東市場的策略。

銷售方面，李博士稱ZARA每間分店有三個負責人，專責採購男裝、女裝和童裝，季前先從2000件產品選出800件，若某一款式暢銷，每星期更可追加訂單兩次；不過售價卻由總公司統一管制，店舖負責人並沒有「話事權」，基本原則是產品在西班牙的價錢加上運輸成本。

「缺貨」造就 「有買趁手」心態

若需要補貨，ZARA願意用高昂的運輸成本以換取時間，將產品運往全球各地的分店；因此ZARA可在全球各地的分店做到低庫存。此外，ZARA認為若經常出現缺貨情況，就會讓顧客有一種「有買趁手」的心態。在各種條件配合下，ZARA僅百分之十五至二十五的產品需作折扣促銷，低於競爭對手的百分之四十至六十，不但可維持高毛利率，亦可保持品牌形象。

當然，在選址方面，ZARA往往與國際一線品牌看齊。以香港的ZARA為例，進駐的多是著名、人流多和高格調的大型購物商場，例如尖沙咀海港城、中環IFC，近年最著名就是市傳以月租1100萬元，搶去H&M中環連卡佛大廈旗艦店的舖位。但ZARA的廣告策略卻非常低調，不會以天價聘請模特兒或明星來宣傳產品，李博士分析，原因是要顧客對某一款產品有深刻印象，約需要一季時間，並不符合ZARA的營運策略。

綜合以上分析，李博士認為ZARA最大的競爭優勢，在於產品設計、物料採購、生產和物流管理、銷售和宣傳策略等環節層層緊扣，讓其競爭對手難於仿效。

文章轉自：大公報  二〇一四年七月十八日星期五