增長放緩中的機遇

英國經濟學家智囊團（EIU）在2011年底發佈全球經濟預測中顯示，2012年全球經濟將繼2008後再次進入新一輪的低潮，其中美國、歐洲等發達國家或地區將是重點經濟災區，歐洲甚至可能出現負增長。而中國、印度等發展中國家將逐步保持在8%左右的平穩發展。

在全球大環境的消極預期中，企業家對企業的增長預期也出現消極變化。2011年6月和9月，麥肯錫就企業發展前景對全球過千企業家進行的調研結果表明，9月企業家普遍對企業發展規模、市場需求、利潤率等指標都出現消極態度，甚至出現全方面負增長的預期。

回顧美國過往30多年的4次經濟增長放緩（1980年-1982年, 1990年-1991年, 2000年-2002年, 2008年-2009年），一項對4,700家公司對增長放緩前3年、增長放緩期間、增長放緩後3年的比較研究中發現:

• - 17%的企業沒能渡過增長放緩，包括破產、被收購等，例如康柏（Compad）被惠普收購；
  

• - 80%增長放緩期間在銷售及利潤的增長率未能恢復到增長放緩前水準；
  

• - 40%在增長放緩後3年還沒回增長放緩前的銷售值和利潤值。
  

但哈佛商學院院長Nitin Nohria教授研究發現:9%的公司在走出經濟增長放緩後變得比之前更強大。

在經濟普遍被看低的情形下，公司該如何避免低迷帶來的衝擊，在低迷中實現超越，使自己變得更強大呢？我們將從8個方面解剖9%的低迷中逆勢增長公司的成功基因。

企業應對增長放緩的8個策略

面對低迷的內外經濟形勢，企業第一反應就是減少投資、裁員降薪、打折促銷等進行開源節流，然而不少企業正是在這種所謂的“節流”行動中逐漸被超越、被淘汰。研究各個成功與失敗的經營案例我們發現，企業有效應對增長放緩需要從經營理念、經營計劃、經營活動等多個方面進行戰略性定位。

一、理念決定行動，是唯心嗎？

公司管治歸根到底是人的管治，企業領導者的心態與企業的管理模式息息相關，尤其在增長放緩的環境下，領導者的經營理念甚至直接決定著企業的成敗。

哥倫比亞大學心理學家Tory Higgins教授認為人類本質是享樂主義的，一方面是避免痛苦（離苦），另一方面是主動尋找快樂（得樂）。而對於企業管理者的心態，同樣可以劃分為：

• - 避免痛苦的防守主義，聚焦於防禦，避免損失，力爭風險最小化；
  

• - 尋找快樂的進攻主義，尋求更多進攻行為，力爭超越同等對手。
  

對於防守主義經營心態的企業，通常制定的目標較低，當市場環境上升時，恢復的速度落後於競爭對手；其次，他們都希望以更少的支出服務相同的客戶，然而往往導致客戶滿意度下降，客戶失而不複返；另外，在成本控制上往往“一刀切”，對可能成為增長放緩後增長力的倡議甚少關心；悲觀主義在公司內擴散，員工失敗感嚴重影響工作開展，形成企業的整體疲態。

案例：防不勝防 – SONY

SONY： 橫跨數碼、生活用品、娛樂領域的世界巨擘，眾多產品都成為引領時代的潮流，例如Walkman，PlayStation等。

從索尼一度成為日本的代表性企業，稱之為“索尼的神話”。2000年集團品牌價值超過1000億美元。

在2008年金融危機中，SONY宣佈削減26億美元的成本開支，關閉若干工廠，減少16,000個職位，不惜一切求全。

其實在2000年的經濟增長放緩中，SONY同樣採取防守策略，削減11%的勞動力，12%的研發支出，23%的資本性支出。結果卻是防不勝防，雖然2002年的利潤率達12%，遠高於1999年的9%。

但在2000年經濟增長放緩結束後，其銷售增長率卻下降到1%。多個主營業務被競爭對手超越，電子圖書的競爭力遜色於亞馬遜，PlayStation市場被微軟、任天堂超越，連有機發光二極體電視機也落後于三星。

對於進攻主義經營心態的企業，可能長時間內不承認危機的嚴重性，忽略預警信號，如客戶預算的削減，沒有意識到市場空間的減少；盲目相信只要創新，銷售和利潤將繼續增長；客戶強烈要求低價與物超所值，但公司仍然為產品增加特殊功能，導致產品與客戶期望差距加大。

案例：盲目帶不來樂觀 – 惠普

惠普研發有限合夥公司：1998年全球最受稱譽的公司/電腦公司類第3位元。2002年與康柏公司合併，是全球僅次於IBM的電腦及辦公設備製造商。

2003年在全世界有雇員142000人，同170多個國家和地區有業務關係。

在2000年的經濟低潮中，惠普花250億美金收購了美國著名的電腦公司康柏電腦，增加2億美元的企業品牌推廣活動經費，增加10億美元於發展中國家的IT部門。

這些毫無防守的進攻並沒有給公司帶來太多的樂觀效果，反而使公司運作日益緊張，高層管理人員的注意力難以集中。結果在經濟增長放緩大潮結束時，它難以跟上IBM和戴爾的盈利水準。2004年IBM、戴爾的EBITDA(息稅前利率)分別為16.8%和9.3%，而惠普只有8.4%。

二、攻守兼備，危機的平衡之道？

從SONY、惠普的案例我們得知，盲目進攻，固封自守都不一定是應對低迷的最好策略，在實際行動中更需要攻守兼備的策略。

首先，進入經濟增長放緩時，必須要減少不必要的成本與支出，這樣才能確保生存下來。但同時必須謹記，投資在經濟增長放緩期間同樣重要，它能確保公司在低潮後能有新的增長點。

在防守上，必須從提高運營效率入手，而非削減員工的絕對數量；在進攻上，通過比競爭對手在研發、行銷、資產方面更多的投資，例如趁價格低迷購買物業、廠房、設備等。

案例：攻守兼備成就領袖 –Staples

美國史泰博公司：全球卓越的辦公用品公司，在全球擁有2,100餘家辦公用品超市和倉儲分銷中心。曾被美國商業週刊評為表現最優秀的50家公司之一，2007年名列《財富》世界500強之內。

嘉在2000年經濟低迷時，Staples採取防禦與進攻相結合的策略，關閉一些表現不佳的設施（包括超市、分銷中心），而不是“一刀切”平均關閉設施。與此相反，在投入方面，它增加10%勞動力以服務的形式支撐高端產品：

• - 全面整合零售商店、目錄和網站，全球1125家商店可接受在線產品的退貨；
  

• - 安裝電子售貨亭，客戶可立即訂購無現貨產品或在線下特殊訂單；
  

• - 為不同的客戶群設立不同的網站，例如：

• （1）對於小型企業來說，Staples.com是關稅列印和稅務準備等商務服務的一站式來源；

• （2）對於消費者來說，Staples.com提供了減少混亂和提高效率的明確而寬鬆的購物體驗；

• （3）中性企業可累計購物金額取得在StaplesLinkPlus.com享受折扣的資格；

• （4）大公司可透過StaplesLink.com與採購平台如Ariba公司的Ariba.com實現電子數據交互訂購供應品。
  

在低迷後的3年內比競爭對手多盈利達30％以上。

而同樣是作為辦公行業領先企業的歐迪辦公（Office Depot），在2000年的低潮中，更多是採取防禦動作：削減 6%勞動力，但運營成本卻不能有效降低。結果銷售增長從19%下滑至8%，比Staples低5%。

三、確保戰略性投資，生存的資本？

經濟增長放緩並不是世界末日，無論是進攻還是防守策略，還是攻守兼備策略，戰略性的投資支出必須得到保證，否則，經濟增長放緩真的會演變成企業的末日。

哈佛商學院卡普蘭教授指出，許多高管都會本能地在經濟增長放緩時削減開支，但這種不分青紅皂白的毀滅性反應是一個很大的錯誤，因為它沒有區分短期和長期的運作戰略。如果把企業賴以生存和發展的投資毀滅性地縮減，往往會是企業一闋不振，所以在低迷經濟時每個管理者準確識別戰企業的戰略性項目，並為之制定可行的執行計劃。

案例：錢不怕花，只要在刀刃上 –理光

日本理光集團：全球的數位辦公設備解決方案領導者，主要產品包括影印機、傳真機、印表機等。2002年，獲得WEC金獎的第一家亞洲公司。

2000年的低潮期間，理光並不是一味追求支出的縮減，反而從日常支出與預算外成立戰略性投資基金。CEO帶頭詳細分析員工提交的3年戰略計劃建議書中的項目，選擇戰略性項目，從戰略性投資基金劃配資金，確保戰略性投資能有足夠的資金支持。同時，管理層季度性監控項目的進度，從人、財、物多個方面確保項目如計劃進行。

儘管是經濟低潮，理光能把有限的資金花在“刀刃”上，確保穩步發展。於2002年，基於公司在可持續發展上取得的成就，理光成為獲得WEC金獎的第一家亞洲公司。

四、打折，能否提升業績？

打折一方面可以促進消費者消費，帶來業績上的短期提升，但並沒有改變基線銷售額（Baseline Sales）。從長遠來說，並沒有提高業績，反而導致銷售額的下降（因為價格下降，而銷售總量不變）。

打折另一方面也可能將會促使競爭對手技術上的報復，引致價格戰；或者導致消費者對產品價格的不信賴，影響產品的品牌定位。價格戰、品牌信賴下降等結果對廠商而言都是災難性的。

由此，廠商必須慎重打折，不要視打折為業績持續發展的手段，更不要讓打折變成打仗。

案例：“另類”打折, 保護品牌 –A&F

Abercrombie & Fitch：美國休閒第一大牌，歷史橫跨19、20和21三個世紀，是當今年輕人最青睞的品牌，也是美國大學生最IN的品牌之一。

在2000-2002增長放緩期間，其產品普遍價格降低15%，增長放緩過後發現品牌的聲望及市場佔有率都受到嚴重的影響，提高價格後才市場才慢慢好轉，直到2004才得以恢復。

在2008年的經濟危機中，它並沒有減價，而是繼續加價，儘管在08年第二季度利潤有所下降，但進一步提高了“偶像”的品牌，2009年成功進入亞洲市場，2011年雖然受歐洲債務危機的影響，但其在歐洲依然取得正增長。

案例：折價不折品牌–佳士拿

佳士拿：美國三大汽車公司之一，汽車產量一度佔美國汽車總產量的四分之一。1987年以8億美元收購美國第四大汽車製造商美國汽車公司，並因此擁有了Jeep品牌，掌管Jeep品牌的3家汽車工廠、1600家經銷商。

佳士拿在增長放緩期的打折策略，其並沒有從車身上進行打折降價，維持車身價格在高位水準，確保其高端的品牌；而是從油價角度給消費者代理優惠：確保新車買主在三年內油價不高於$2.99每升，補貼新車使用的燃油，而不是汽車本身。

成功的折扣活動是為消費者提供獨有的優惠，而消費者無法從其他地方獲得此優惠，也難以直接用金錢衡量折扣的價值，更多讓他們感到“物超所值”。

五、「遊離」顧客，才是商家的藍海？

做生意的拉攏客戶跟各個政治黨派拉攏選票一樣，尤其是在經濟蕭條時，商家更應該除了努力維持自己的忠實粉絲（忠誠客戶）之外，還要積極拉攏「遊離」的客戶。正如台灣2012年大選，馬英九與蔡英文的競爭更多是爭取非藍綠陣營鐵杆擁躉的「遊離」選票。

在經濟增長放緩期，市場整體消費能力通常下降，如果忠實客戶花費的減少25%，這25%將直接影響商家的業績，如果能將遊離顧客從20%提高到30%，即時花費下降25%，業績也有近2.5%的提升。