雖然2008年環球金融海嘯的影響逐漸減退，但由於歐美經濟存在結構性危機和缺陷，當地市場還需要一段時間才有可能回復到海嘯前的水平。

另一邊廂，內地市場漸趨成熟，延續多年的增長勢頭，因此開拓內銷市場逐漸成為港商求存、求發展的一大方向。

中產階級迅速冒起

事實上，自30多年前經濟改革開放以來，內地市場已受到投資者注視。可是，內地中產階級在過去幾年迅速冒起，內銷市場的布局起了重大變化，相對於海外市場，內地市場的戰略重要性更高。

據統計，2011年擁有250,000以上中產階級人口的內地城市已有90個，遠高於美國和加拿大的總和（70個），並預期會於2020年上升至約400個。

倘若企業未能把握時機，盡快在競爭日趨激烈的內地市場爭取到優勢，既會因藥石亂投而耗費大量寶貴的資本（如勞力、廣告和貿易支出等），造成短期損失，更會失去「先行者優勢」，增加將來鞏固品牌地位的難度，影響企業的長遠發展。

雖然不少製造業港商已開始投入內銷市場，並以內地中產階級和商業群體為目標，但由於港商普遍對內地市場缺乏瞭解，加上受到資金、規模等限制，因此在探索和實踐過程中面對不少挑戰。

與此同時，不少內地本土企業在不同行業領域戰勝資源豐富的跨國企業，在當地市場佔據穩固地位。雖然他們的背景各不相同，但港商可以透過瞭解他們在本土競爭中的優勢，並結合自身的業務特點，從另一角度審視內銷的成功策略。

「心法」和「陣勢」

掌握「心法」、「陣勢」和「招式」是在內地市場爭取成功的基本入門。根據哈佛大學商學院教授Michael Porter的理論，企業管理的核心（可被稱為「心法」）包括以下三大方面：1. 獨特定位；2. 作出取捨；以及3. 保持企業的活動和決策一致，環環緊扣，相輔相成。

這個理論看似十分淺易，其實不然。傳統觀念認為，跨國企業擁有以下競爭優勢：高科技和尖端產品、財政資源、信譽良好的品牌，以及出色的管理人才和制度。

受到西方的商業思維和規範局限，不少企業從線性角度考慮，認為發展中國家會逐步跟隨發達國家的市場發展模式，並對內地市場作出各類錯誤假設（見下），結果令他們不能發揮優勢，在內地市場鎩羽而歸。

麥肯錫的22個城市集群

這便涉及「陣勢」問題。所謂「陣勢」，是指內地市場的實際競爭環境。事實上，由於內地幅員廣闊、人口眾多，各地區的經濟和文化均存在很大差異，因此不應把內地市場視作單一國家，而是一個大洲；不同省市就像是不同的經濟區一樣，市場形態各異。

根據麥肯錫，內地可以分為22個城市集群，而這些集群的分布並不平均，跟地理面積和距離未必存在直接關係。

以杭州、上海和南京三個集群為例，前者是富有上海商人退休的熱門地，因此消費能力以及對奢侈品的需求最高，上海次之，南京再次之。

又以廣州和深圳為例，前者是廣東文化的聚焦地，具備一定的家庭消費需求；後者則是外來勞動人口為主的城市，缺乏家庭消費。兩者的地理相近，市場特徵卻可謂南轅北轍。

外地品牌錯誤視作本土品牌

內地市場的另一個重要特點是消費者對品牌的認知。跟一般理解不同，除了少數較高檔次消費品的品牌外，內地消費者對於國外品牌的認知程度其實相對有限，更會把不少外地品牌錯誤視作本土品牌，間接削弱國外品牌的先天優勢。

不少港商均認為內地消費者與香港消費者一樣，擁有良好的品牌分辨能力，同時較鍾情國外品牌，這是港商對內地市場理解的最大謬誤之一。

減少對無關痛癢的日用品的開支

與此相關的是，雖然內地消費者的整體消費能力一直上升，但企業必須細心分析他們的消費選擇。

事實上，對於大部分消費者而言，隨著收入增加，他們會選擇增加對某些產品（特別是高檔次、消費者非常珍視的消費品如女性手提包）的開支，而減少對其他產品（特別是無關痛癢的日用品）的開支，而且後者的數目會較前者為多。由此可見，品牌建構作為一種營商手段，並不一定能為企業在內銷市場帶來勝利。

征服內地市場的「招式」

根據以上分析和內地企業的成功經驗，歸納出六項在內銷市場競爭的成功「招式」。同樣，這些「招式」看似老生常談，但企業必須打破既有的思維謬誤和局限，並結合上述市場陣勢的考慮，才可牢固地把握箇中竅門：

（一）提供創新服務，切合內地消費者的需要

由於內地市場規模龐大，企業必須針對不同地區、城市裏個別收入、年齡、性別消費者的需要，發展獨特定位。

一方面，企業既應針對個別新消費群提供產品／服務，另一方面也應在符合成本效益的前提下提供多樣化的產品／服務。

案例：再苦也不要苦孩子– 好孩子嬰兒車

好孩子：好孩子兒童用品有限公司位於江蘇昆山，是中國最大的專業從事兒童用品設計、製造和銷售的上海交易所上市企業。

主要產品為嬰兒手推車、兒童單車、童裝、紙尿褲、汽車兒童安全座椅等2000餘種兒童生活用品。其中手推車品種多大1400種，比競爭對少多4倍。

正因為這種全覆蓋型定位，使得好孩子牢牢佔據80%的國內市場，甚至佔有25%的美國市場，在2009年金融風暴中，美國市場逆勢增長17.9%。早在2006年已經雄踞歐洲的市場銷量冠軍。

它提供比競爭對手多達四倍的產品種類，同時切合市場兩極化的趨勢，就同一產品提供橫跨價格幅度的選擇。針對這項決策，公司把高於市場習慣的回報比例投入研發，並聘用大量設計師以密集推出新產品，成功佔據市場。

（二）把體制真空轉化成准入壁壘

跟海外市場不同，內地市場變化迅速，缺乏有助提供準確市場分析的中介機構和系統（如銀行、市場研究公司、專業顧問等）；倘若企業依賴這種機構瞭解消費者習慣和訂立銷售策略，將很可能面對失敗。

相反，成功企業能觀察到這種體制真空並努力繞過這個障礙，憑藉其敏銳的觸覺開拓特定的市場領域，並反過來把體制真空轉化成准入壁壘，擴大競爭優勢。

案例：一條龍旅程服務 – 攜程

攜程：創立於1999年的線上旅行服務公司，超過五千餘萬註冊會員。攜程目前佔據中國線上旅遊50%以上市場份額，是絕對的市場領導者。

攜程旅行網擁有國內外五千余家會員酒店可供預訂，每月酒店預訂量達到五十余萬。在機票預訂方面，覆蓋國內外所有航線，並在四十五個大中城市提供免費送機票服務，每月出票量達四十餘萬張。

國內旅遊市場崛起，航空、酒店、旅遊行業進入快速發展階段，但各種與之配套的專業機構並不成熟，例如：

• • 沒有像美國SABRE那樣的訂票系統；
  

• • 缺乏安全的在線支付系統；
  

• • 各區域的酒店基本上都是獨立運營，沒形成連鎖性、規模性；
  

• • 各航空公司自行經營自己的售票門店。
  

攜程彌補這種專業機構的缺失，把攜程系統與酒店甚至航空公司的系統進行資訊對接，時刻獲取酒店與航空公司的資訊；為顧客提供一條龍的服務。

由於網絡普及性不高及消費者對電子票務模式的抗拒，攜程採用人海戰術，過百電話接線人員24小時在線，全覆蓋性的紙質機票送貨。

（三）迅速採納尖端科技

部分跨國企業作出錯誤假設，認為能在現階段以相對落後的科技滿足內地市場的需要。與此相反，由於沒有過往的投資和生產技術負擔，具實力的內地企業往往能夠在生產和產品層面採用最新的科技。其中，新興企業能以此降低成本，以及為客戶提供新穎的產品和服務功能。

更重要的是，內地製造商擅於從事「破壞性創新」。它打破了創新代表產品改善和更新的假設，強調透過提供技術水平稍遜卻能保持原有特色／功能的高端產品，降低成本和價格。

同時提高產品的使用便利，吸引並非原本目標或是未開發的消費者，從而衍生新的客戶群，更可能戰勝原來的技術開發者。這種模式十分值得從事高技術產業（如電子、醫療器材等）而有意進入內地的港商注視。

案例：1/4價錢占4倍市場 – 比亞迪

比亞迪：創立於1995年,以電池生產起家，形成IT和汽車以及新能源三大產業，先後成為摩托羅拉、諾基亞的中國第一電池供應商。

公司分別在香港及國內上市，並得到股神畢菲特的青睞，董事局主席王全福一度成為內地首富。

比亞迪進入電池市場並不是追求電池的創新，而是從成本著手，替換高成本的原料，從而把鋰電池的價格降低到原來的四份之一，例如由原來的48美元降低12美元，直接與鎳鎘電池競爭低端市場。

2003電池產量超遠三洋，到達世界第一，生產基地及分公司遍佈國內多個城市，及日本、美國、印度等海外區域。 到2007年，比亞迪佔據了全球近70%的無線電話電池市場。

（四）善用充裕的低成本勞動力優化產品和服務

雖然近年內地經濟發展迅速，勞動力成本逐步上升，但企業仍要善用當地勞動力，才可達致成功。

內地勞動力的組成近年有較大變化，特別是就大專畢業生而言，他們的技術水平較高，語文基礎（包括英文）穩固，加上具有上進心，生產力較國外同類人才優勝，因此雖然他們已非傳統意義上的「低成本」勞力，但仍可對企業發展提供很大幫助。

在全球化年代下，已不存在歐美負責設計、中國負責生產這種『和諧』清晰的分工；任何技術也能透過互聯網等媒介迅速向發展中國家傳播。

因此，出色的內銷企業應打破這種思維局限，把握內地多樣化勞動力的優勢，以符合效益的方式改良生產，提供更貼身的服務。

值得注意的是，由於內地市場分散和多元化的特質，在個別行業（特別是包含服務元素的行業）過分強調「標準」、統一性和自動化反而會為業務發展帶來阻礙，未能達到產品／服務即時性和個人化的效果，而後者是內地市場的重要文化特徵。

因此，適當地運用「人海」戰術，對於提升服務（如產品維修、送遞）和擴大在內地的市場覆蓋率有一定重要性。

案例：單車隊人海戰術 – 分眾傳媒

分眾傳媒：首創中國戶外視頻廣告聯播網路，覆蓋全國100多個城市，佔據國內約98%市場份額。

2005年7月分眾傳媒成功登陸美國NASDAQ，成為海外上市的中國純廣告傳媒第一股，並以1.72億美元的募資額創造了當時的IPO紀錄。

實要更新廣告板的廣告內容按照現在的科技可以採用聯網及信息技術，以總控方式統一在總部更新調度。但分眾傳媒並沒有急於啟動聯網調度方式，而是更願意把錢花在推出更多的廣告板。

在廣告板內容的更新上則採用最原始的方法：

• • 雇用廉價的人力，實行全線布點，以單車隊方式人工更新；
  

• • 員工只需要簡單地更換新內容的DVD或存儲器即可完成。
  

分眾傳媒運用的「人海」戰術其實是非常有智慧的：其一，如果用聯網方式更新內容，就必須想政府申請電信牌照，這種可能性非常低，繞過了政策的壁壘；

其二，員工可以定時對廣告板進行清潔、更新，確保廣告板正常運轉，讓客戶放心；

其三，廣泛的布點，能快速實現區域性的擴張，佔據空白的市場，分眾傳媒的員工甚至採用“掃樓”的方式進行上面推銷。

2002年，美國加州北部和南部豐田車的數量約7%和20%。 Prius卻近25%在北部出售，但只有6%在南部出售。如果他們不採用這個“中央倉庫”策略，南北供需的不平衡將非常嚴重。。

（五）快速建立橫跨城市集群的規模

由於內地市場仍未完全開放，部分地方、集團壁壘仍然分明，因此在內地不能單憑信譽和技術優勢拓展網絡，而必須親身與各地的不同市場競爭者和相關機構建立關係。

根據內地成功企業的經驗，快速擴張必須配合本地化和長遠的目光，包括與當地分銷商達成穩妥而有用的協議，並切合當地的獨特環境和消費者需要，而不應僅是強調網絡大小和品牌優勢。

案例：萬村千鄉市場工程– P&G

P&G：一直堅持把產品資訊反映的文化和細分市場的受眾文化結合起來，以達到“國際品牌，本土文化”的目的跨國公司。

經過20多年的本土化，中國人基本上每天都離不開P&G的產品。甚至連低消費的農村消費者都用上了國際品牌的P&G產品。

早在1996年，P&G就在全國數萬個村鎮進行路演，啟動“ROAD SHOW”專案，用大篷車將飄柔、潘婷、汰漬等品牌推進了農村市場。2003年，P&G再度通過9.9元的飄柔產品向農村市場發動猛攻，之後還推出1.9元的汰漬淨白洗衣粉。

2010年今年6月啟動的“China Three”專案，破天荒地與分銷商簽訂了協定，根據市場大小給予一部分費用支援，用於車輛配置、人員聘用以及市場開發。

除了跟消費者建立關係外，P&G更注重與政府建立穩定的關係， 2007年與商務部簽署合作諒解備忘錄時開始，P&G就利用 “萬村千鄉市場工程”開始著力建設農村的銷售渠道，P&G“下鄉”的產品包括香皂、洗衣粉、牙膏牙刷、洗髮護理用品等，價格都比較適合農村地區。

（六）起用當地人才領導企業

要在內地經營成功，應大膽起用當地人才擔任經理級以上職位，同時把內地或大中華地區視作獨立的市場，以配合和維持當地業務的快速增長。這是因為在有效的組織架構下，不能要求每項與內地市場相關的重要決策都要通過與位處香港或其他國家或地區的總部談判來達成。

事實上，不少成功的內地企業吸引了大批原來服務跨國企業的管理人員回流，進一步加強對本土市場認知程度的優勢。

案例：內地人才創造1兆收入– UNIQLO

UNIQLO：1963年成立，當年只是一家銷售西服的小服裝店。到2010年，日本國內現已有超過760家店鋪，平均每3個日本人擁有一件優衣庫的衣服。

2006年進入中國，到2011年7月31日已經開設78間店鋪。2011年9月14日UNIQLO公佈了大規模擴張計劃，計劃在中國每年開設新店100間，將計劃在中國創造1兆日元的銷售收入。

UNIQLO明確指出，1兆的收入必須依賴本土的管理者！其實每年100間新店的發展速度，不可能完全依賴日本管理者完成，必須在管理上逐步走向本土化，更多依賴內地的管理者。

對中小企的啟示

雖然香港製造業中小企與跨國企業在規模和業務上存在一定差異，但由於香港作為國際城市，加上沿襲英美的商業和法律制度，不少製造業中小企均可能對內銷市場有同樣的誤解，故應對此加以留意，制訂符合當地市場實況的策略。

不少國外品牌在經歷初期的失敗以後，重整旗鼓，運用上述策略重新取得成功，港商絕對有能力做到這一點。

對於香港製造業中小企而言，第一項「招式」（提供創新服務，切合內地消費者的需要）是最重要的。如上所述，由於內地有22個主要城市集群，他們除了把握內銷市場的規模潛力，亦可集中選取一至兩個集群經營，仔細發掘當地的市場特徵。

憑藉他們在香港和海外市場的經驗，中小企能針對個別集群的特徵，向當地消費者提供貼身的產品／服務，從而避免對手以割價競爭。

此外，對於以內地商業群體為目標客戶的港商而言，第五項（起用當地人才領導企業）則較為重要，因為他們可通過內地員工「閱讀」客戶各類口頭／非口頭信息背後的「潛台詞」，適當地調整銷售策略和業務。

由於內地和香港的文化差異，這是港商的一大弱點；小小的誤解已足以令一個價值千萬元的項目被拉倒。

在應用上述六項招式的同時，我們不應忘記Michael Porter的理論。舉例說，第二至六項『招式』應圍繞第一項（提供創新服務，切合內地消費者的需要）進行，環環緊扣。事實上，如何在實踐過程中把不同「招式」之間的潛在張力（如第一項和第五項（快速建立橫跨城市集群的規模））轉化為協同效應，正是企業成功的關鍵。

由此可見，雖然規模大小是一家企業在內地市場爭勝的長遠指標，但這不代表中小企不能在內地市場分一杯羹。同樣，品牌和專業技術對於一家企業固然重要，但如沒有其他營運上的配合，便可能無法發揮實際效用，這值得香港製造業中小企深思。

更重要的是，他們應摒棄既有的商業理論和觀察者的心態，親身進入內地，瞭解當地市場的運作。香港自上世紀80年代至今的經濟成功，也是部分建基於內地市場的特徵（如體制真空）和我們在相關知識層面的優勢。我們應延續這一精神，積極把握在內銷市場的成功之道。