世界是平的!？

正如美國Thosmas L. Friedman在《世界是平的》所描繪一樣，科技和通信領域如閃電般迅速的進步，使全世界的人們可以空前地彼此接近。世界變得平坦，是不是迫使我們跑得更快才能擁有一席之地呢？

利豐集團董事局主席馮國經在《在平的世界競爭》中給商界一個啟示： “現在的競爭不是一個企業、一個產品的競爭,而是供應鏈的競爭。”而要提升供應鏈速度去強化競爭優勢便需要企業對自身供應鏈進行全新反思。

“不確定性” 是難題核心

2008年的經濟低迷，某些行業銷售下降近40%，使得不少企業的資金鏈出現危機，甚至倒閉。

無論企業用多麼複雜多麼精密的預測模型也無法準確預測未來市場的變化，那麼企業如何能使自己具備從容應對經濟環境不確定性的能力呢？在平的世界中，成功的供應鏈面對著多方位的挑戰。

顧客對產品的需求日趨多元化，面對顧客的多元需求，企業必須提供多樣的產品供顧客選擇，而顧客最後往往只確定買其中的一個產品。企業如何定位其產品，才能準確滿足顧客不確定性的需求？

客戶要求交貨時間緊縮，由原來的幾個月縮短為幾周，而供應商的物料供應時間卻越來越不確定，由原來的幾周延長到幾個月。面對供需時間矛盾，企業如何才能在合適的時間、以合適的價格提供合適的產品給客戶呢？

公司的產品生命週期變短，更新換代越來越不確定，那麼產品研發與供應必須走在市場之前或者趕上市場需求，一旦時間趕不上，可能產品應有的市場已經消失。如何做到產品引領市場或者與市場同步呢？

第一式：需求真相探索法

企業離消費者越遠，供應鏈越複雜，其獲取的資訊失真就越大，其存在風險和不確定性就越大，也就是說更難提升供應鏈速度去強化競爭優勢。

企業必須獲取“真正”市場的需求真相，也就是最終消費者的需求信息，而不只是經銷商或分銷商的間接數據，或受操縱的數據。

獲取市場需求真相的方法與手段有很多，例如分銷商可能需要與零售商合作分析市場的真正需求；製造商則需要與經銷商、零售商一起合作，分享最新的實際銷售與預測數據，當每個環節都能共享相同的數據，就可盡可能減少供應鏈環節縮短自己與消費者的距離，從而減少由於信息失真帶來的“牛鞭效應”式影響。

企業離消費者越遠，供應鏈越複雜，其獲取的資訊失真就越大，其存在風險和不確定性就越大，也就是說更難提升供應鏈速度去強化競爭優勢。

案例：協助供應商探索需求真相 –Wal-Mart

Wal-Mart： 由美國零售業的傳奇人物山姆•沃爾頓先生于1962年在美國阿肯色州成立，在短短幾十年間，它由一家小型折扣商店發展成為世界上最大的零售企業，在全球零售業的老大地位卻一直無人能敵。

從1994年開始，為了有效的與數萬個供應商進行及時、有效的商品及市場需求資料交流，Wal-Mart為供應商建立了一個基於互聯網的零售資料交流平台：Retail-Link®（零售連結系統）。

從1992年開始，Wal-Mart把Retail Link（零售連結）系統與POS機和商店貨架資料集成起來，在商品存貨不足時，系統就會自動發送訂單給指定的供應商。

Wal-Mart對供應商開放Retail link系統進行使用，它最大的2000家供應商都集成了系統，供應商可以通過這個系統提升供應鏈速度，去追蹤自己商品的需求真相和庫存銷售情況。此系統可以

• • 讓供應商瞭解自己的商品賣了多少，清楚自己產品已銷售情況；
  

• • 讓供應商更全面瞭解自己的商品在門店中出現在多少個購物籃中，更加清楚自己商品在賣場中的地位；
  

• • 為供應商提供了大量的商品時段銷售分析，讓供應商知道自己的商品都是在什麼時間賣的。
  

• • 向供應商提供商品非常詳盡的“購物籃”表現分析，不僅有商品的銷售數量，也會有商品與其他商品出現在同一購物籃的概率，也就是商品關聯度。
  

• • 運用商品關聯性對缺貨損失進行分析，讓供應商有清晰的補貨、備貨思路，決策更有前瞻性。
  

案例：「缺貨」真相大發現– 香港上市服裝零售商

香港某服裝零售商：香港上市公司集團, 旗下品牌多個休閒服飾領導品牌，在漢城東京香港等於百貨公司有設立專櫃，直營門市，商品內容包括有男女服飾、皮具配件等，時尚前衛商品的表現，令今天的都市新人類趨之若鶩。

看到其某子品牌的牛仔褲的銷售情況時，零售商老闆對此款牛仔褲非常滿意，單店一年賣了700多條。經過對其銷售數據（來自Point-of-Sales）及補貨水準的分析我們發現，此產品多次出現缺貨情況，其“缺貨”比率佔近15%。

因為零售商主意的經營成本是店租、燈油火蠟，能多賣則賺得更多。如果該零售商能認真分析市場“真正”的需求，那麼錯失的機會可能會大大減少，利潤水準將有可觀的提升。

更糟糕的是，如果計畫者繼續使用含“缺貨”資訊的歷史需求資料，將會進一步低估下一個季度的需求。接著，“缺貨”的情形將在下一季度更為嚴重。這種問題像滾雪球一樣滾到後面的各個季度，問題將變得更嚴重。

第二式：“端到端”的量度法

有管理學家指出，沒有合適的表現指標，便不能引導企業達到理想目標。

目前，不少企業都在做業務指標(KPI)，有的要求各個部門設計自己KPI，但其往往更多集中於財務或者員工績效方面，而沒有針對自己的“整體”供應鏈進行有效的量度。

除了考慮自身的KPI，更要與整體供應鏈的上下游一起合作來改善各類供應鏈指標。因為供應鏈是環環相扣的，公司的競爭力源自供應鏈的競爭力，所有必須從“端到端”進行供應鏈考量，同時也要考慮激勵供應鏈的上下游。

案例：上下游一起合作評分– 美國嘉露酒莊

美國嘉露酒莊：世界最大的家族式酒莊，無論是在葡萄種植和葡萄酒釀造的工藝上，還是在世界範圍內葡萄酒的分銷和市場運作方面，嘉露酒莊已經成為最具有領先地位的酒莊，2004年首次成為“美國商業科技500強”排名的第一名。

嘉露酒莊除了對自己的生產效率進行績效監控外，並且對零售商的銷售門店進行銷售情況分析，那麼經銷商可以清楚瞭解嘉露酒的供應與銷售情況，甚至是每瓶酒的利潤率。

在這些指標的支撐下，經銷商一方面可以在改善自己物流的情況，另一方面也能說服零售商為更高的盈利機會騰出相應的貨架，從而提高自己的盈利水準。

無論是嘉露酒莊還是其經銷商，都可以從高效的供應鏈中獲得應有的收益。

第三式：戰略夥伴「扶植法」

如果你與一些主要的供應商有著非常“鐵”的關係，那麼在貨源供應商你往往會處於“優先”地位。

如果你發現你的公司在你的供應商中沒有這種 “優先”供應的待遇，那麼你可以考慮從公司的採購模式上進行必要的調整，重新評估供應商的能力，選擇適量的供應商共同打造戰略級合作關係。一旦你成為供應商最主要的客戶，那麼你就可以獲得最高的“優先級”。

回當選擇了戰略級的合作夥伴，必須與供應商共同打造高效的供應鏈，供應鏈上下游之間不應該是“零和博弈”，而應該是“供應鏈式共贏”。

例如Dell秉承合作的理念，專注於整個供應鏈的效率，保證供應鏈的合作夥伴能夠即時的收到銷售預測資訊和實際的訂單情況；保證每個生產商的生產和需求相一致，使整個供應鏈更加高效，可靠，更加低成本。

案例：自己人的商圈 – 豐田汽車

豐田汽車：豐田花評估很多潛在供應商，考慮除了價格外的很多其他因素；目標是建立長期的相互信任的協作關係。評估後，豐田和關鍵部件的關鍵供應商建立長期的供貨協議。

豐田給供應商提供長期的協議，也願意投入大量資金，人力協助供應商成長，甚至讓供應商參與到自己的零件設計開發。

豐田沒有為了尋求短期利益而把供應商的設計提供給其競爭對手以獲取更低的採購價格，因為這種短期利益彌補不了對長期利益合作關係的造成的損害。

因此，豐田與供應商有著非常“鐵”的關係，那麼在貨源供應商豐田往往會處於“優先”地位，並增加供應鏈的速度。

第四式：庫存管理反思法

要減少門店的缺貨損失，時刻滿足顧客的需求，往往需要較高的庫存水準作為保證，這樣庫存成本的就會提升。

不過提升供應鏈速度去強化競爭優勢往往會增加相應的供應成本，包括時間成本、運作成本或者庫存成本。那麼，在打造卓越供應鏈過程中，要全新考慮與之對應庫存策略。

從“需求特徵”和“獲利能力”兩個層面為產品選擇正確的庫存策略，具體參考下圖。

案例：新產品新策略 –豐田Prius

在有限資源的情況下，要提升供應鏈速度去強化競爭優勢，必須做出必要的取捨。

根據以往的經驗，豐田的汽車在美國市場上受到歡迎，經銷商一般都是現款拿貨。但Prius車型與公司其他車型的銷售市場並不相同，它代表的是新技術，並且尚在嬰兒期。

經銷商感覺很難判斷Prius的消費群和消費量，現款拿貨銷售的風險很大。

於是豐田轉換庫存策略，當經銷商收到訂單後透過互聯網傳給豐田，豐田生產完把車送到“中央倉庫”中，經銷商在從中央倉庫取貨送到顧客手上。

儘管交易過程的運輸成本上升，但其提供的車能滿足顧客的需求，並且保持很低的庫存水準。

2002年，美國加州北部和南部豐田車的數量約7%和20%。 Prius卻近25%在北部出售，但只有6%在南部出售。如果他們不採用這個“中央倉庫”策略，南北供需的不平衡將非常嚴重。。

第五式：服務水準歧視法

根據「納米分析法」，不同的客戶細分要採取不同的戰略定位，同樣供應鏈模式也要考慮與客戶細分。

不同的顧客需求模式和買家期望需要以不同的供應鏈模式與之匹配。大致可以分為三種供求模式：

• 1. 可即買即取；
  

• 2. 可短期等候；
  

• 3. 可接受訂單模式。
  

有些公司沒有對客戶進行細分而盲目提升服務水準，但由於沒有針對性結果往往是“吃力不討好”。

案例：平有平做，貴有貴做– GAP

GAP：美國最大的服裝公司之一。1969年創建時，只有屈指可數的幾名員工。而現在，它是擁有三個品牌(GAP、Banana Republic、Old Navy)、4200多家連鎖店、年收入超過130億美元、員工16.5萬人的跨國公司。

GAP的三個品牌GAP、Banana Republic、Old Navy分別針對追求成本、追求時尚、追求質量的三類人群。

正由於不同品牌的消費者對產品的期望不同，GAP採用不同的供應鏈模式提升速度去強化競爭優勢。

• • 對於Old Navy，把生產與採購集中在中國大陸，從而保證產品能低成本提供。
  

• • 對於Gap，把中心放到美國中部確保產品供應及時，滿足客戶對時尚的追求。
  

• • 對於Banana Republic，把供應鏈網絡放在義大利，從而確保質量得到保證。
  

第六式：設計需求零距法

前面講到，越長、越複雜的供應鏈往往存在越大的不確定性，越大的風險。卓越的供應鏈需要盡最大可能縮短供應鏈，減少各個環節帶來的資訊失真，尤其是設計與需求兩個環節的資訊。

讓產品設計者瞭解顧客需求，那麼生產出來的產品能最大程度滿足顧客需求。

在縮短供應鏈環節上，ZARA以“服裝行業的DELL”模式取得巨大的成功。

案例：設計師與消費者之間的零距離 – ZARA

ZARA：西班牙Inditex集團旗下的一個子公司，它既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。Inditex逐漸已成為全球對大的服裝零售商，其成功之處在獨有的供應鏈模式：以快速時尚服裝為核心。《商業評論》曾把Zara譽為“服裝行業的Dell”。國公司。

ZARA成功的因素有很多：顧客導向；垂直一體化；高效的組織管理；強調生產的速度和靈活性；不做廣告不打折的獨特行銷價格策略等。

中國服裝業提前期一般為6～9個月，國際名牌一般可到120天，而ZARA最厲害時最短只有7天，一般為12天。這是具有決定意義的12天。

此外ZARA有近400名空中飛人式的設計師，這些設計師經常坐飛機穿梭於各種時裝發佈會之間或者出入各種時尚場所。

通常，一些頂級品牌的最新設計剛擺上櫃檯，ZARA就會迅速發佈和這些設計非常相似的時裝。這樣的設計方式能保證ZARA緊跟時尚潮流。

實際上至關重要的環節是ZARA從時間上（從設計到把成衣擺在櫃檯上出售的時間）實現“時裝”供應，而不是服裝供應。

透過市場終端反饋的數據，ZARA設計師根據真實的市場需求進行產品設計，採取“快速、少量、多款”的品牌管理模式縮短時裝提前期，提升供應鏈速度去強化競爭優勢

第七式：簡化運營規範法

不少高層普遍反映客戶對產品需求千奇百怪，使得他們經營者龐大的產品體系，而龐大的產品導致生產線頻繁轉換，嚴重影響設備資源的使用，也影響訂單的交付。

也就是說，複雜的運作流程，產品結構及消費對象，增加不確定性，嚴重影響供應鏈的敏捷性。

案例：簡單就是美 – 7-Eleven

7-Eleven：1927年在美國成立，後在日本、臺灣、香港、泰國、加拿大、新加坡、中國大陸等地開設分公司。

日本的便利店年銷售金額達到233億美元，缺貨率非常低，而且2004年存貨週期率為55%，毛利率達到30%。

Seven-Eleven“擁有”龐大的車隊和先進的物流管理系統，可以做到一天3批次的補貨，有些產品補貨次數甚至可達到4次。

許多日本批發商過去常常把自己定性為某特定製造商的專門代理商，只允許經營一家製造商的產品。在這種體系下，零售商要經營一系列商品的話，就必須和許多不同的批發商打交道，每個批發商都要單獨用卡車向零售商送貨，送貨效率極低，而且送貨時間不確定。

日本7-Eleven在整合及重組分銷管道上進行改革,新的分銷系統下，一個受委託的批發商被指定負責若干銷售活動區域，授權經營來自不同製造商的產品。

此外，7-Eleven通過和批發商、製造商簽署銷售協議，能夠開發有效率的分銷管道與所有門店連接。

批發商是配送中心的管理者，為便利店的門店送貨，批發商自籌資金建設配送中心，然後在日本7-Eleven的指導下進行管理。

通過這種協定，日本7-Eleven無需承受任何沉重的投資負擔就能為其門店建立一個有效率的分銷系統，提升供應鏈速度去強化競爭優勢。

透過藉助外力擁有龐大的車隊和先進的物流管理系統，簡化自己的配送業務，從而實現一天3批次的補貨，有些產品補貨次數甚至可達到4次。

第八式：外包自營分工法

不少企業在做大做強過程中往往逐步進入其供應鏈的上下游，從而打造供應鏈一條龍。然而並不是所有公司都能實現供應鏈一條龍，也不是所有一條龍的供應鏈都能高效運作。

畢竟公司所擁有的資源是有限的，要快速回應市場需求，公司必須善用外部的資源，將有限的資源集中於自己的核心業務,而將非核心業務委託給供比自己更適合的公司。

一方面借助外力共同打造高效供應鏈，共用卓越供應鏈成果；另一方也使風險得以分擔，減少不必要的供應鏈壓力。

案例：大不一定強 –Lucent

Lucent：此前為AT&T網路系統與技術部門，總部設在美國新澤西州瑪瑞山，是全球最大的通訊設備製造公司，主要從事通訊設備的設計、製造和銷售業務。

朗訊交換機業務，它通過在美國的奧克拉荷馬市集中採購、組裝、測試和完成定單，於20世界80年代建立了一條高效供應鏈。

朗訊的供應商大多在美國，當大部分客戶都在美洲時，這條供應鏈運作得十分高效。

但在20世紀90年代，亞洲成為世界高速成長的市場，朗訊並沒有像其他公司那樣及時反應，在遠東建立當地的供應鏈。

公司也沒有按照亞洲市場的需求開發交換機，或者對現有產品進行改進，因為打造一條跨大陸的供應鏈需要付出大量的實踐和金錢。

朗訊當時主管供應鏈的副總裁說:“我們必須將部件從亞洲空運到奧克拉荷馬市，再把成品空運回亞洲。”

但在20世紀90年代，亞洲成為世界高速成長的市場，朗訊並沒有像其他公司那樣及時反應，在遠東建立當地的供應鏈。

第九式：與時俱進更新法

在平的世界中，影響供應鏈的不確定性因素很多。比如市場需求改變那麼供應商就需要研發新產品來滿足不同市場的需求，新產品的出現也可能帶來供應鏈運作模式的改變。

又比如產品所處的生命週期不同，供應鏈的要求也不一樣。新產品往往需要供應商主動推動，成熟的產品則可能維持快而穩的供應鏈模式，而對於已處於生命週期後期的產品，一方面供應商要考慮市場的退出點，也要考慮維護市場的微弱需求。

還有資訊技術，特別是互聯網改變了供應鏈和商業的運作方式，人們買東西不需要去實體商店，而更願意在網上也可以完成。

在中國大陸，B2C市場，甚至C2C市場日益被消費者接受，而像當當網、卓越網、淘寶網等就取得較好的成績。

因此，卓越的公司供應鏈模式不一定是一成不變的，而相反，他必須是針對其產品、市場的變化而提煉與時俱進的供應鏈模式。

供應鏈如“兵之情主速，乘人之不及”

“兵之情主速，乘人之不及，由不虞之道，攻其所不戒也。”

在戰爭中快速突襲，走敵人意想不到的道路，乘敵人還沒有進行防備，就發起攻擊，打他個措手不及，往往能克敵制勝，取得重大的戰果。

在商業競爭中，一旦發現新的技術就要搶先研究，快速開發出新的產品，在對手還沒有注意的情況下搶先投放市場；市場有一種新的需求，就要迅速轉產新的產品，趁對手還沒有反應過來的時候搶先供應消費者。

在打造卓越供應鏈過程中，則要從顧客、供應商、合作夥伴、以及自身內部運作多個層面控制不確定性因素，提升供應鏈速度去強化競爭優勢，確保以適當的產品，在適當的時間、在適當的地點交付給適當的最終消費者。