「明德應變 格物創新」

港大ICB 2021 年春季開學典禮暨工作坊

專題講座（二）

我是李卓駿，今天很高興跟大家一起學習。過去十年在亞太區的研究中，我發現一個很重要的命題，就是如何創新。創新是從國家層面到企業層面的共同關注，作為領導者或中層管理者，需要帶領組織團隊應對當今更為嚴苛的創新需求，其中存在着一定的陷阱和矛盾，我想給大家分享一下困難之處，幫助大家做得更好。

創新文化的管理困局

首先，我們要理解創新文化在管理中有什麼困難。很多同學想進入投行工作，大家可以看下這張圖，這是世界頂尖投行摩根士丹利（Morgan Stanley）的辦公室，從工作環境中就可以感覺到企業文化。另一張是谷歌（Google）的辦公室，內部有運動與休息場所，可以按自己喜歡的時間靈活安排上班。

我想問大家，是喜歡在管理嚴格的傳統環境中工作，還是在谷歌那種創新與發展的環境中工作？你心中肯定有一個答案，很多人喜歡谷歌這類自由環境，因為有利於發揮創新。在疫情、貿易戰及數碼化進程中，企業為了生存必須努力創新，創新文化的重要性一再提升，已經成為必需品，員工、領導與老闆需要合力創造一個對創新有幫助的企業文化，利用創新為企業創造更大的利潤。但是，創新文化是否就如谷歌一樣，賦予員工極大自由度及輕鬆的工作氣氛就能發展起來呢？其實這是一個陷阱，很多人只看到創新文化的其中一面，以為輕鬆環境和發揮機會就是創新文化的全部，其實不然。創新文化有一定的關鍵成功因素：

第一點，容許犯錯。要有容錯能力，創新就是做沒有做過的東西，做出來肯定跟預期不一樣，不能接受某種程度的失敗是不行的。

第二點，大膽嘗試。不一定要花很多時間去證明想法，通過實驗進行驗證。

第三點，心理安全。創新需要賦予員工心理安全感，就算做的不好、做錯了也能被理解，鼓勵再次嘗試。

第四點，高度協作。創新肯定要協同各領域的專業人才與技術人才。

第五點，無等級。不管社會新人還是經驗豐富的員工，組成團隊都需要共同努力。

以上是創新關鍵要素的其中一面，普遍觀念里，都認為這些行為可以更好地轉化創新績效。但另有研究發現，創新文化很難維持，初期大家滿懷熱情，勇於嘗試，很有信心把事情做好，但慢慢發現效果不如預期，這種文化並未創新出新方法與新服務給到客戶，公司的表現就沒有想像中那麼好了。問題出在哪裏？他們並非對創新文化有誤解，而是理解不夠全面，不知道除了谷歌那種輕鬆自由的發揮空間外，創新還需要另外一面，另一面沒有那麼有趣，甚至剛好相反，那種相反的行為與價值觀，跟我們認知中的創新文化產生一種平衡的力量。

第一點，不容忍無能。一間高效創新文化的公司不容忍無能的人，能力不夠的員工會被馬上砍掉，如果你是項目經理，就算該員工為人禮貌，工作態度端正，與你關係良好，你也必須解僱他。這就是矽谷（Silicon Valley）的文化：允許失敗，不允許無能。

第二點，嚴格的紀律。有人說大膽嘗試就是隨意嘗試，不是的，創新本身比以前的要求更高，創新文化並不自由。創新空間很大，不可能花費無窮時間與精力去逐個嘗試，必須在有限的資源與人手範圍內進行創新。

第三點，殘酷的坦率。很多時候大家認為團隊內部應該謙遜有禮，但創新文化需要殘酷的批評，一旦發現不可行之處，就算對方已經投入了很多精力，我也要勇敢地提出觀點，以免浪費時間。

第四點，個人責任感。個人負責的項目雖然也是團隊合作，但需要項目管理者獨立承擔責任，所以負責人需要吃掉自己的孤獨感，忍受孤單，掌控進程。

第五點，強大領導力。雖然大家沒有級別的分別，但是公司一定要有很強的領導力。

創新文化是矛盾的，這種矛盾就是對創新文化的普遍認知與不那麼有趣的另一面之間的矛盾，除非這個悖論造成的緊張局勢得到妥善處理，否則創造創新文化的嘗試將告失敗。面對外部世界的變化，領導者與管理者要處理好創新矛盾，平衡這兩種力量。我知道很多同學在讀書時名列前茅，師生關係與同學關係良好，現在你們需要同時展示出殘酷的一面與合作的一面，才能平衡創新所帶來的矛盾。接下來，我會告訴大家如何平衡創新矛盾的五項對立點。

戰略轉變平衡創新矛盾

面對新的世界，我們要建立創新文化，首先要知道創新矛盾所在，才談得上全面平衡創新矛盾。我們從容忍失敗和不容忍無能說起。

第一點，容忍失敗，不容忍無能。

創新不會一路坦途，雖然我們勇敢地往前沖，但創新就像華為任正非說的「進入了無人之地」。什麼是無人之地？任正非說：「根本沒有走過這個科技領域，全世界只有華為走到最前面」，困難度前所未有。所以真正的創新有高度不確定性，高到不知道地形，也不知道即將面對什麼困難，在未知的情況下，失敗是可以理解與接受的。

大型品牌的創新也有失敗例子，蘋果（Apple）曾經出過一款叫MobileMe的應用程式，很多蘋果手機用戶都沒聽過。它基於微軟的Office，在手機上整合日曆、郵件、通訊錄、日程表、書籤及筆記本等很多功能，自認為功能強大，但用戶不願接受。另一個例子是谷歌（Google）眼鏡，戴上它好像戴上一個小型電腦，這個產品也是失敗的，推出十多年也沒在市面上見到銷售。亞馬遜（Amazon）也出過手機，在座的同學一定沒有用過亞馬遜的手機。所以說失敗是可以理解的，就算同時具備了資金、知名度、品牌力與客戶群體的超級品牌也會失敗，但這些公司雖然容忍失敗，卻不接受平庸的員工，寧可項目進度緩慢，也要確保極高的人才素養。因為失敗發生時，有能力的人會吸收經驗馬上改進；而平庸的人只會接受失敗，下次努力，沒有高速學習的過程，就無法推進創新。所以，我們必須要尋找不懼競爭的同事，我們文化的一個很大弱點是重視同僚友誼，肯定無用的努力，但是市場競爭沒有同情，客戶的眼睛是雪亮的，我們作為領導者和管理者要面對現實，分清什麼是可以原諒和不可原諒的，員工嘗試有意義的創新，基於客觀原因失敗了，這是可以原諒的；馬馬虎虎與能力平庸則不能原諒。我們的第一個矛盾平衡，就是允許失敗，不允許平庸。

谷歌在目標戰略和執行方面有極高的要求，有一個管理方法叫OKR（Objectives and Key Results），香港大概有20家公司跟我學習如何使用OKR，應用後給我的反饋非常不好。因為谷歌鼓勵失敗，OKR是每三個月一個周期，每個團隊每三個月定一個目標，目標定得很高，如果目標達到100分，表明這個目標不夠理想。一般公司每年績效考核，評估員工工作，打五星或者100分表示優秀，但谷歌認為100分證明目標不夠冒險，創新度不夠，最好拿到分數70分。這對我們來說也是一個新的衝擊，原來矽谷（Silicon Valley）把目標定很高，是為了讓有能力的人儘量追趕目標，拿到70分比拿到100分要好。做管理者難在哪裏？我們並不是簡單地劃定目標和評估達成率，一個比較冒險、可能達不到的目標比一個能達到的低目標更有益。所以管理者要學會區分員工能力與環境因素導致的失敗，這是我們面對競爭殘酷的世界需要做的。

有一家製藥公司，擁有好幾支藥物研發團隊，其中一個團隊成員都是博士，但十年也沒有研發出任何新成果，這就是矛盾，到底是團隊能力不足還是目標太難達成？最諷刺的是，雖然其他研究團隊能夠研發出專利新藥，但沒有成果的團隊與成績斐然的團隊拿同樣的工資與獎金，導致無能的團隊長期安於現狀，沒有成果產出。一家研究院曾訪問這家公司的前管理層，覺得公司最大的問題是什麼？他回答：我們的公司文化就是太過公平。他所說的公平是指為了允許失敗忽略了懲罰機制，把企業變成不會解僱人的大家庭，這種企業文化並不能真正引發創新。

我的學生有博士、有老闆，我曾經問他們同不同意「失敗是成功之母」？100個CEO學生里有一半不同意。他們認為經常失敗的人一生都會失敗，因為這類人無法從失敗中總結經驗，只能被動面對一次又一次失敗。問題就在於能不能區分有用的失敗和沒用的失敗，有用的失敗是什麼？同樣是在樹下被蘋果砸了頭，有的人自怨自艾後吃掉蘋果，但是牛頓思考「為什麼蘋果會掉在我頭上」發現了萬有引力，對於一些超出預期的失敗，能幹的人會利用機會創造新的技術及商業模式。

我們做實驗的時候充滿不確定性，有句話叫「You don't know what you don't know（你不知道你什麼不知道）」，所以邊走邊學是可以理解的，但不能逃避困難，退縮不前，這種失敗會提供有關前進道路的寶貴經驗，應當從失敗中洞見機遇，改善下一步行動。無用的失敗則源於整個項目的不成熟，欠缺深思熟慮的設計和有深度的分析，導致實驗成果含金量不高。我們的創新文化要鼓勵創新，卻不能容忍無能的人，當你的員工如同谷歌一般萬里挑一，一定會有創新的衝動和冒險精神，懂得從失敗中學習。

學習平衡創新矛盾，第一點就是平衡兩個世界，從失敗中學習，從成功中更進一步。每次考試都拿100分意味着從未挑戰自我，不允許自己失敗是不行的，應當在認真計劃與總結經驗的前提下嘗試挑戰未知，同時領導者也要具備判斷力，學會區分有用的失敗與無用的失敗。作為管理層可以有以下行動：

第一，定義失敗。需要向成員明確「有用的失敗」和「無用的失敗」的定義，而不是一概而論。需要創造重視失敗的文化，有用的失敗將會產生與成本相關的有價值的信息，無用的失敗則將被扣分。如果不能明確失敗的定義，最終一些員工因失敗被解僱，另一些卻被寬容，同事會無法理解，認為待遇不公，提出質疑，企業就會面臨那個製藥公司一樣的困境，為了公平留下所有員工，只要求大家努力，建立大家庭文化。回到開頭的問題，為什麼創新文化很難維持？其挑戰就在此處，開頭往往允許失敗，但企業沒有定義有用及無用的失敗，就會帶來不公的誤解。

第二，能力文化。各位同學已經擁有了很好的實力，但依然選擇通過學習提升自我，要建立能力至上的文化，不滿足現有實力，發揮更強的力量。我們需要建立能力文化，明確闡明預期的績效標準。

第三，明確期望。如果標準沒有被明確告知團隊成員，人事決策將很難被預測，或者被誤讀為失敗的懲罰。有人對我說，今天學到的最好的一句話是「原來創新管理就是失敗管理。」是的，記住這句話。如果你沒有失敗可以管理，Sorry，You don't have any wishes（你沒有任何願望），sorry for that。整個組織的高層領導和經理人應當清晰地傳達期望，提升招聘指標，即使會暫時抑制企業增長，但員工能力越強，越能從失敗中總結經驗，推進創新進度，進入良性循環。

第二點，大膽嘗試與紀律嚴明。

矽谷（silicon valley）有一家著名的生物化工企業叫做Flagship Pionnering，這家公司熱愛創新，創始人Noubar Afeyan是中東人，他曾經說過：我們不會問「這是真的嗎？」或者「是否有數據支持這個想法？」我們要做的事甚至沒有論文數據進行支持，相反我們會問「如果這是真的怎麼辦？（What if it's really come true?）」 夠膽去夢想，大膽地嘗試。

我們擁有宏大的市場、文化及大數據，其中遍佈未知之處，應當大膽嘗試，適應現在世界的不確定性與模糊性，不要假裝預先知道所有答案，不妨嘗試在探索中學習，而不是生產可立即銷售的產品或服務。但這並不代表可以隨時嘗試，有的人對待創新就如同一位三流抽象畫家，隨意往畫布上潑灑顏料，所以大膽嘗試的同時，要嚴格約束創新過程。

紀律嚴明的創新過程應當具備嚴格的標準，謹慎地設計創新實驗。以航天實驗為例，探索浩瀚的宇宙應當一步一步前進，先到月球、再到火星、再到海王星，所有的實驗都為下一個實驗鋪路。我們應當嚴格設計，明確標準，計劃時間、人手與資金，儘可能收集有用數據與信息，評估效能，決定下一步方向，一旦判定最初的設想是錯誤的，就要啟動殺戮法則。殺戮法則是很殘忍的，沒有滑梯自助餐或大家庭文化，沒有對弱者的同情，拿着薪水就一定要有貢獻。不但要殺，還要殺得快、准、狠。創新有千百萬種可能性，嘗試出一種不行就要立即砍掉，馬上嘗試第二、第三、第四個，快速嘗試加上失敗管理，就能很快進步，跑贏對手，我把它叫做「為創新而殺」。其實連我自己都不敢殺我自己的研究項目，研究項目是兒女，學術工作者對研究項目抱有愛情，認真投入了大量精力，很難下手去殺，其中還存在面子問題。

總結一下紀律嚴明的幾個準則。第一，儘快證明想法是失敗的。越早證明，距離成功就又進了一步。第二，短時間、多頻次、小預算。從心理上更容易離開。第三，增強數據驅動。我們要加強科學解讀，如果實驗產生了假設中的負面數據，就要儘快重新制定計劃，因為到後期對項目有了感情，難以客觀判斷。第四，遵守紀律的強烈動機。願意創業，Start a new company（開一個新公司），也要有扼殺企業的勇氣。

創造力和控制力是不可分開的，本身存在矛盾，但是互相平衡。第一，我們需要創意，鼓勵員工不合理的想法，將所有可能性科學化地制定出假設。第二，我們需要紀律，要有具體的時間獲取數據確認或扼殺假設，時間的區間最好短一點。有的老闆說要用一年時間進軍東南亞市場，你應該制定三個月而非一年的計劃，因為不知道會發生什麼事。在公司里大家都以年為單位，但谷歌是三個月作為一個時間單位，這是我們要學習的。第三，樹立紀律榜樣，老闆要以身作則，接受與承認失敗，從失敗中總結經驗。面對實驗數據，要能夠勇敢地終止個人項目，或者表現出改變主意的意願，之後大膽嘗試，給員工形成客觀有用的失敗榜樣。同時紀律要嚴明，要有明確的計劃、時間與效果，不能過於嚴格，遏制創新嘗試也不行。所以這是要平衡的。

第三點，心理安全與殘酷坦率。

艾森豪威爾將軍（Dwight D. Eisenhower）是二戰時諾曼第登陸（代號「霸王行動」，英文Operation Overlord）的最高指揮者，英美聯軍反擊德國時，行動在出發前三周就要敲定。面對盟軍高級軍官的作戰計劃簡報，艾森豪威爾將軍邀請在場所有將領參與批評：「我認為任何看到該計劃存在缺陷的人都有責任毫不猶豫地說出這一點，我不同情任何人，無論他的地位如何，誰都不會容忍批評，我們來這裏是為了獲得最好的結果。」從創新的角度來看，我們需要一個敢於發表觀點的企業文化，當面指責好過死在戰場上。

創新的文化要求說真話，但是同事之間也希望獲得心理的安全，希望有一個禮貌寬容、允許犯錯、互相學習，宛如谷歌一般輕鬆自然的工作氣氛。這當中的陷阱是什麼？我們為了自己的面子，不敢批評同事、上司、下屬、老闆的想法，不敢批評執行的不足之處。有人認為這不是自己部門的問題，提出來像是指責，會導致同僚關係惡化，引火燒身，不說更皆大歡喜。但如果沒有敢於批評的公司文化，企業將面臨很大危機。等於打仗之前就存在了未知的弱點，很容易導致潰敗。創新的第三個矛盾就是殘酷真相令人不適，身處職場，誰也不想聽到同事下屬的指責，不想聽到壞消息。但實事求是對創新至關重要，它是思想進化和改進的手段，成功的公司是坦率辯論的，外人看來覺得鋒芒畢露、咄咄逼人，但人們能用數據和邏輯來捍衛他們的提議。我們需要平衡第三個創新矛盾，一方面在充滿友誼的環境裏獲得心理安全；另一方面也要接受談笑風生的朋友提出殘酷的意見，因為客戶與市場更加殘酷。

第四點，高度協作與個人問責。

亞馬遜（Amazon）創始人傑夫·貝索斯（Jeff Bezos）在亞馬遜年度股東大會上宣佈辭去CEO一職，安迪·賈西（Andy Jassy）接任亞馬遜CEO。安迪·賈西並非技術員出身，但十幾年前傑夫·貝索斯讓安迪·賈西負責亞馬遜雲端（Amazon Web Services，簡稱AWS）的開發，安迪·賈西收集了多位技術工程師與專業供應商的意見，綜合判斷，正確決策，成功推進項目落地，AWS利潤達到了120億美元，所以說團隊協作非常重要。

我們一提到創新就是團隊合作，不分彼此。其實不然，面對不確定性，我們需要高度協作，集體合作，串聯不同的技巧、信息、技術，形成全新工作模式，這就是創新；但集體合作不代表集體承擔責任，每個創新項目都需要有負責人，就像安迪·賈西一樣，由他決定合作人選，對最後的結果負責。迪士尼的皮克斯動畫工作室（Pixar Animation Studios）拍一部電影，決策權力整體交付導演，導演可以去拜訪不同的新技術團隊，獲取不同的構思與方法，聽取完全相反的兩種意見並做出決策，導演對製作出來的電影質量負責，如果技術同事不願使用某項新技術，導演同意了，技術同事就沒有責任。在亞洲文化中，很多時候以為集體合作等於集體承擔責任，這是不對的，華為任正非說過「讓聽見炮火聲的人做決定」，做決定的人就要承擔責任，協作者並不分擔責任，我們需要建立問責文化，共同擔責會導致效率低下。

應對創新的第四個矛盾，就應該跳出自己的框架，積極進行團隊協作，同時把責任落實到人。管理者可能手下有多個小組，一組犯錯不能整體受罰，應該問責帶頭人，有個人問責才讓無能的人無所遁形。個人問責與殘酷坦率都與不允許無能是相通的，因為存在殘酷坦率，才會收集很多真實意見，幫助正確決策。如果這樣都做不好決策，那就是負責人的責任。

第五點，無等級與強領導力。

微軟老闆比爾·蓋茨（Bill Gates）在2014年2月4日第一天上班的時候說：We don't respect ours old size（我們不尊重舊的尺碼）。客戶是無情的，不會懷念過去的成就，無論企業曾經做出多少貢獻，如果無法通過創新與時俱進，客戶不會留戀。

有兩個汽車品牌都曾在面臨困境時更換了CEO，新CEO上任第一件事就是將公司架構扁平化，只保留三到四層行政架構，過去一個CEO只面對8個人，現在一間1000人的公司只有四層架構，CEO一個人對應46個下屬，基本上每個星期見一次面，一個星期只能見一個小時。為了應對靈活多變的市場需求，企業架構必須調整到與之相適應，扁平化可以讓消息從底層反饋到頂層，頂層決定最快打回前站，所以層級一定要少。在扁平化結構下，管理者需要面對更多下屬，要比以前hands more（多動手），要走在前線，聆聽客戶的聲音，與研發、市場、人事高度合作，這就要求管理者具備強大的領導力。

也有人走入了誤區，以為扁平化代表民主，開會投票，由多數人決策與支持，並非如此，越是扁平化，領導力越要強。任正非會指導員工找出自己要走的方向；有人說馬化騰是最好的產品經理，馬化騰也說過自己是一個產品工程師，要將最好的產品給客戶，領導者就是一個產品經理。強大的領導看得見方向，引領團隊朝着正確的道路前行。有的行業資源豐厚，專利眾多，對敏捷組織的需求不大，依然可以依靠多層級運作去生存。但如果行業受到科技與數碼化的浪潮衝擊，企業就必須創新，需要扁平化企業架構提高反應力，發揮強大的領導力，讓管理者走到前線。過去那種老闆在後方批閱文件的做法不再適宜數碼化時代，對手不再是傳統意義上的競品企業，任何行業都可能是你的新對手，例如阿里巴巴隨時可以涉足酒店或銀行業，如果反應不夠快，老闆就無法及時掌控前線狀況，做出正確決策。

我們要管理創新、維護客戶、轉變戰略，就要在創新的矛盾中做到平衡，獲取最終的勝利。我們容忍失敗、但不容忍無能；我們大膽嘗試、但又小心計劃；我製造安全感、但會殘酷坦率；我們一起合作，但明確權責承擔；我們沒有等級、但有很強的領導力，而不是盲目民主。希望你們能從今天的講話中，學到如何在當今時代把握好機會，平衡你的創新矛盾，獲取勝利與成功。

問答環節

問題1：不同的創業時期，員工能力模型需求的差異性非常大，在創業初期，適合錄用忠實平庸的員工，等公司有能力招聘優秀的員工時，應當怎麼平衡對待創業時期的老員工？

答：企業轉型與業務創新是一種文化，並非針對某個人，如同拍電影也需要尋找當紅的知名演員，大家都認可這一點。但企業並不會虧待員工，會保障他一段時間的基礎生活，讓他有能力轉去別的行業，可能本行業已經整體轉型，但還有銀行、貿易等其他行業需要本行業原來的人才，人才資源也可以互相介紹，這是一種合理的處理方式。

問題2：創新人才是企業的財富，請問在面試環節中企業如何科學的篩選誰才是合適企業創新的人才？

答：面試本身就有其優勢和盲點。我有個學生是軟件公司老闆，他的兒子在加拿大滑鐵盧（University of Waterloo）畢業，去亞馬遜（Amazon）應聘，經過了六輪面試，最後一次是讓一起面試的8個人在酒店共同完成一個3天的項目，透過實際完成一個項目來評估人才質量，3天的小型項目足以判斷人才水準，面試官可能8個人同時錄用，也可能1個人都不錄用。這個孩子是高材生，亞馬遜要求他寫出可以實際應用的程序；而另外一個案例中，有位求職者就在亞馬遜的第6關面試中失敗了，寫不出足夠實用的程序來。這是一個方向，你可以參考一下案例。

問題3：企業在內部創新眾多項目，通過什麼模型和方法判斷哪個該投入，已經投入的項目出現風險怎麼及時止損？

答：給研究生上課時，我一般建議他們跟私募基金學習，參考項目相關負責人過去的成功案例。我們想像一下投資人的心理，一個項目為什麼有人願意投一千萬，有人只願意投一千塊，不是負責人的哪句話說得不夠好，是他有沒有Reference Case（參考案例）。這也是為什麼寧願做小的項目，小項目可以很快看到Reference Case。

問題4：OKR的落地需要什麼樣的組織，而且發展到什麼階段的組織，或者企業釋放什麼類型的信號代表組織可以啟動OKR？

答：很多公司都有興趣向我學習OKR，但我發現他們就是為了OKR而OKR，有一點盲目。如果企業工作性質就不會有太大的創新，那麼沒必要引入OKR，使用KPI即可。雖然我教OKR，但我經常建議企業不要使用OKR，因為企業內部還不具備使用OKR的條件，這個條件與能力無關，OKR是工作內容本身需要一定的創新性，如果工作內容就是A+B=C，來來去去都是A+B=C，引入OKR只會搞得更亂。所以要因地制宜，任何企業都可以使用OKR，但可能某個部門、某一個項目小組、還是某一個BU部門（business unite）使用即可。

問題5：團隊中每個人考慮的出發點不一樣，因此發出很多不一樣的聲音，如果要接受殘酷的坦率，有什麼方法可以有效地讓大家達成一致目標？

答：其實是打造企業文化的氣氛與氛圍，上班第一天就要讓員工知道殘酷的坦率是最科學的做法。有一個經典案例是摩托羅拉（Motorola），摩托羅拉手機的創新進程停滯不前，業務失敗後賣給了谷歌，谷歌讓摩托羅拉總經理在谷歌大廳發言，谷歌的員工向其提出了很多挑戰性的問題，總經理非常不悅，表示不認可這樣的企業文化，員工過於殘酷，對有經驗的工程師不夠客氣。三個月後，谷歌老闆再次賣掉了摩托羅拉，他認為摩托羅拉的企業文化不行，不能接受殘酷的坦白，沒有競爭力。

問題6：對於問責，負責人一般級別比較高，問責有可能會有很大的影響。怎麼辦？

答：現在的年輕人教育水平都比較高，他們本身也希望獲得發揮的機會。在創新企業里，高層管理人員可以擔任項目的支持者而非管理者，支持年輕人到舞台前面發揮表演，問責的時候，如果能夠讓舞台前沿的年輕人承擔責任，他們會取得更高的滿足感，高層的角色定位也將發揮其更大的意義，這是給大家的參考。

（本文整理自李卓駿博士演講錄音）