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銷售如何高速倍增? 

在對美國17個行業中100家公司的研究指出,一家公司的營業額的增長必須要超過行業平均值,如果不能超過行業平均值,這家公司通常很容易被別人收購,或者遲早會被淘汰。  

案例:從全能酒樓到婚宴首選酒樓– 香港皇上皇酒樓

香港皇上皇集團:皇上皇創辦人謝先生從賣燒鵝起家,1993年在香港開設首間中式食肆,至今在港分店已共有17間。先後獲得『新人至愛酒樓婚宴最佳場地』,『中國最佳消費者滿意餐飲品牌』,『服務大獎』等獎項。

為什麼可以從普通酒樓發展為“新人至愛酒樓婚宴最佳場地”呢?

90年代隨著鋪租上漲,很多酒樓開始向小型轉變,而皇上皇酒樓的面積依舊很大。其實皇上皇也想到早茶會浪費不少空位,但他考慮過大面積的酒樓可以吸引更多的酒席生意,而且利潤也相對高,總體算下來還是非常划算的。

對於酒席生意,皇上皇還需考慮地點具備地標性,便於賓客對酒樓的識別;酒樓格局方正,便於酒席安排、禮炮發放等;食材集中處理,尤其在婚宴中必須嚴格監控名貴材料的物流過程,包括鮑魚和魚翅等,便於防止廚師「落格」和維持統一口味等。

可以看出,皇上皇酒樓做飲食有其自身的特色,精心專注於“婚宴酒席”,這就是我們後面將有探討的“納米戰略定位”方法。

到處擴張帶來不必要的風險

在對美國17個行業中100家公司的研究指出,一家公司的營業額的增長必須要超過行業平均值,如果不能超過行業平均值,這家公司通常很容易被別人收購,或者遲早會被淘汰。

因此,很多企業都明白業務增長的重要性,他們都在努力增加其業務營業額。由此,多開戰線成了業績的主要增長手段,畢竟增長看起來與數量息息相關,而數量通常體現在更多的產品、更多的品牌、更多的市場等。

正因為這種主觀意識,企業在尋求增長時通常遭遇三大誤區:擴大現有產品線和品牌,開拓新地理區域市場,或從眾進入熱門行業。

俗語講:“沒有東西是萬能的”,同樣沒有那一家企業能把一個行業的所有業務都做得很好。尤其在全球經濟的今天,顧客對服務和產品的個性化需求不斷增加,行業不斷被細分,一家企業在一個行業內滿足所有客戶的需求已經是天方夜譚。

其實做生意就像帶兵攻城打仗,如果你攻打東門同時,同時派兵攻打南門、西門、北門,甚至是東側門、西側門等,那麼你的兵力就會下降。當然如果你有絕對的兵力當然可以攻下,但在商場中你還必須要顧及源源不斷的新軍隊(商家)出現,那麼分散兵力往往變得無重點、無優勢。

案例:大不一定強 -- Uright不堪一擊

Uright: 1983年在香港開設自己的第一家服裝零售店,經過25年發展成為香港本地乃至內地頗具規模的零售商。

從2003財年到2008財年,佑威在大陸的銷售網站數量增加了一倍,內地專賣店曾遍佈全國18個省份,覆蓋92個城市,銷售點達到516家。

但2008年金融風暴爆發不到2個月,Uright就面臨8.5億港元的負債而宣告破產。

其實零售連鎖行業必須保持足夠的現金流才能維持其高速正常運轉,而當經濟週期下行的時候,必須有足夠的「糧草」。如果你把錢過多地用於擴張,再遇上需求不振,資金鏈很容易斷掉而遭受滅頂之災。

案例:不做廣告也能全國第一、世界第三 --非常小器•聖雅倫

聚龍集團: 聚龍公司從製作人造首飾起家,繼而又生產旅遊紀念品,把小家業一點一點做大,如今,聚龍公司的產品已經出口到六十多個國家和地區, 當年的小作坊,也已滾動發展成擁有六家工廠的企業集團。

“非常小器•聖雅倫”指甲鉗系列產品在不做廣告提前下做到全國第一、世界第三。

非常小器的成功用其創辦人梁伯強的話是,“企業戰略最重要的不是做什麼,而是不做什麼。聖雅倫指甲鉗之所以能成為國內行業的第一品牌,就是有堅定不移的只做指甲鉗的企業戰略。”

“大家都知道李嘉誠很厲害,但他做指甲鉗就做不過我。為什麼?因為我長期專注於指甲鉗領域,獲得了行業第一就有掌握和壟斷行業資源的能力,就有了領先別人的優勢。”

“普通指甲刀的毛利只有5%左右,而我的可以達到40%。”

非常小器很明確自己的本“行”:指甲鉗,並以指甲鉗為核心開展一系列的運作:做名片指甲鉗,開發第六媒體;“指甲鉗品質檢測合格證書”; 指甲鉗與化妝用品相結合;開發了小孩專用的指甲鉗等。

中小企業最想解決的問題就是怎麼才能夠“大”起來,但是他們在解決這個問題上所面臨的幾乎所有的困難都是來自於他們是“中小企業”,包括資金少、人才少、規模小和管理水準低。

大型企業如何才能尋找新突破口呢?正如前面所說,沒有找到好的定位而盲目擴張,往往把自己帶入誤區。正如卡夫食品在中國已經很多年,確立了很多龐大的目標,但都沒有實現。事實上,這個模式並不可行,這個業務也一直在虧損。把模式放大只會使事情變得更糟,直到其找到「奧利奧」的定位。

戰略一:「納米」微觀分析發掘新星

我們跟很多CEO交流時獲知,不少CEO只按照一個平均數或者一個大概數值要求銷售團隊增加銷售收入。其實CEO要關注的業務很多,手頭事情也很多,這樣的做法也無可厚非。

但這樣往往錯失很多增長機會,例如一個行業通行可能增長5%,但是如果他懂得用一個精細方法進行分析,他們可能會發現某個細分市場(例如婚宴市場)可能會是20%左右的增長率。

正如皇上皇其實只是飲食業中婚宴細分行業。如果飲食行業只是5%的增長,而婚宴酒席可能倍數於飲食行業平均增長,那麼在細分的行業中就可以取得很好的發展。

舉一個實際的例子,下圖是研究1999年到2005年9個不同行業的增長率,每一條柱代表一個行業。例如第六條柱是消費品行業(文具、食品、軟體等),從調研的幾十家公司的增長看出,有些增長率達40%,遠遠高於行業7%的增長。從這個研究我們可以看出行業的增長不足以限制某一家公司在該行業的增長,就算行業整體增長慢,也不代表你的公司增長也慢;就算行業增長率很高,也不代表你公司的增長率就一定高,例如下圖顯示的能源行業,行業平均增長近16%,而也有一些公司增長只有5%左右。

案例:宏觀增長與微觀增長的矛盾--歐洲個人保養品製造商

歐洲個人保養品製造商:這家公司有三條事業線,乍看之下,他們三條事業線的增長率,從1.6%到7.5%不等。

是不是公司的增長職能停留在個位數?

下面我們看一下他們是如何分析利潤增長的?或許會有驚人的發現!

頭髮護理在歐洲市場的增長率是5.9%,但他們細分到每個國家,情況就不一樣了,義大利15.2%,法國7.5%,西班牙4.1%等。也就是說,在資金有限情況下,把資金投入到義大利市場,增長率就會大於平均數的5.9%。

近年有大量公司北望神州的內銷機會,但他們一定要注意假如中國內地市場增長率5%,你可以嘗試對每個省份進行細分,或再細分到城市,效果可能就完全不一樣。

另外,頭髮護理產品中有很多品種,每個品種的市場情況也可能不一樣。從產品角度可以看出,有些產品是15.8%,有些是負增長。

對三個部門的分析可以看出,頭髮護理首要增長的市場是義大利、法國,另外個人衛生用品主要是義大利、英格蘭,而有機護膚品則重點是德國。

在這種「納米」分析(即微觀分析)的基礎下,公司就可以有針對性經營有效的資源,可以實現做的範圍越少,回報反而會越多。

在市場分析過程中,很多企業家都會用波士頓分析(BCG矩陣),透過市場增長與競爭優勢來確定自己的市場定位,但其沒有結合納米分析思想,往往是粗枝大葉地進行市場定位,結果也只能做得與市場平均相差無幾的增長。原因很簡單,每個企業家都會採用類似的分析方法,那麼導致各個公司的定位都非常相似,那麼最終的結果又會走向趨同。

到21世紀的今天,分析需要更為精細,下圖是歐洲一家建築設備製造商的納米分析結果。同樣是BCG矩陣分析,他把行業產品進一步顆粒化,從中找出有近百億未開發的市場,杜拜電力事業是高增長高回報的領域等。

從直觀上理解,納米分析理論中的商業定位類似與藥品的功效。沒有萬能的藥品,同樣也沒有哪個行業是必定賺錢的。藥品的效果顯著如否決定於服藥病人的病因是否匹配,同樣企業產品、服務的成功如否取決與顧客需求滿意度。

只要產品和服務能比別人好滿足相對應的顧客需求,那麼企業的增長才有可能超越別人。同時要根治病根,醫生往往開幾種不同的藥,組成更好的效果。同樣,企業如果能很好組合自己的業務,那麼市場增長是必然的。

從理論上分析,納米分析理論就是要求企業從更細分的緯度對自己的業務進行分析,尋找行業中的最優發展領域,而不是籠統地分析。


例如可以從細分行業(子行業)、消費人群、地域、產品線等角度分析,最後可能針對某個特定地域的特定人群提供獨有的產品或者服務組合,即聚焦式增長。

以皇上皇為例,其針對消費能力較一般的消費人群提供酒樓業務中的婚宴,同時考慮地點設置、現場裝飾、以及菜單特色。

戰略二: 以資產管理角度引入新的業務組合

每位成功的投資者,例如畢菲特,他們都有一個共通點,就是以一個組合方式管理資產,爲了確保資產的增長,他們都會加入一些新的公司以做為回報增長的新動力。

在納米分析後,管理層便要用投資者的角度去挑選一些未來新星。然後放入自己的業務,以維持長久的增長。下圖是麥肯錫公司對歐洲10個大型電信運營商的增長來源進行分析的結果,從其結果可以看出整體9.5%的增長中,其中有大部份來自新加入的業務組合,另一方面市場佔有增長反而是負數,即是代表在舊有市場和客戶羣難以有突破。


回到與CEO交流的話題,CEO往往負責很多業務線或產品,在納米細分的前提下,如何以投資者的角度組合其業務結構成為其增長另一個途徑。同時,有些不大吸引的業務表要賣走,以免影響整體的投資表現。

歐洲一家食品公司對業務進行產品納米分析,12種產品中銷售情況最好的產品佔銷售總額的18%,而份額最小的僅僅佔2%。但從區域另外一個角度來看,佔有率後三名的產品在北美、歐洲和拉丁美洲卻有很好的前景。

根據產品與區域的納米分析結果,可以得出該公司表現最好的是目前佔有率相對較差的產品種類,因此,透過區域與產品的組合該公司準確定位出其業務新增長點。


案例:青出於藍勝於藍 –-由星島到頭條日報

頭條日報:由星島新聞集團於2005年7月11日創辦,繼《都市日報》後,第二份在香港出版的免費報紙,目前發行量已超過《都市日報》、以及同為星島新聞集團的收費報紙《星島日報》,每日派發近80萬份,成為全港最高印行量報章。

為什麼其免費報紙如此成功?

首先,其採用免費策略,拓展原有的業務領域。把報章雜誌的整體市場做得更大。而星島日報與東方、蘋果、明報、信報這些報章爭奪相同的市場,要想在此市場上有大的突破難度非常大。

在銷售渠道上,與《都市日報》地鐵內免費領取不一樣,而是在免費的基礎上還雇用兼職員工主動在人流密集點派發,接觸的讀者將更多。

其次,目標讀者瞄上班一族,在廣告定位與目標讀者相配合:以針對高消費者的品牌為主。

新聞內容以香港人口味進行全新包裝,以專業態摘取新聞精華,為讀者提供精準,生動而多元化的內容,加上版面設計清新活潑,色彩豐富,讓讀者可於最短時間內,獲得最優質而豐富的新聞、財經、娛樂及消閒資訊。

戰略三: 剪葡萄原理 – 貴精不貴多

透過納米分析尋求增長背後的邏輯,就要想想釀酒師如何培育最好的葡萄。

葡萄生長力非常旺盛,營養約充足,其枝葉就約茂盛。但枝葉茂盛並不代表葡萄就會大,就會甜,而恰好相反過分茂盛的藤條不能長出營養豐富的葡萄,也不可能釀出高品質的酒。枝葉會吸收葡萄中的養分,而且茂盛枝葉帶來的樹蔭也抑制了果實的成熟。

因此,為了改善葡萄的品質,釀酒師必須剪掉一些葡萄藤,包括枯葉和好葉。這樣雖然減少了產量,但剩下的葡萄反而更大、更甜,最終越能釀出優質的葡萄酒。

同樣,我們尋求企業增長時,經過納米分析後,要進行合理的“剪除”,確定哪些業務要加強投入,集中精力經營,哪些要逐步退出或者轉型。事實上,很多公司企業開展了大量的業務和增長項目,然而這些業務往往與產出無關。那麼企業就必須削減不重要的產品、品牌和市場,而選擇在關鍵的領域裡取得更大的成功。

案例:“有啊”沒了 – 百度

有啊:2008年,百度在其獨有的搜索技術和強大社區資源的基礎上,推出了百度有啊C2C網路購物平臺,曾放言“用三年時間擊敗淘寶”。

然而2011年3月31日,百度有啊宣佈有啊所擁有的商城交易功能將在1個月以後關閉。

“有啊”為什麼沒了?

作為全球最大的中文搜索平臺,擁有巨大的社區資源,在其發展過程成都需要進行“剪枝”。“有啊”的C2C購物平台轉移給樂酷天、耀點100等合作夥伴,但卻沒有裁掉一名員工,而是將員工的精力集中於新的類B2C平台,更聚焦于其商業客戶市場。

“百度一直看好中國電子商務的發展,特別是B2C行業,充滿了廣闊的前景和機遇。百度電子商務將以開放的理念和創新的產品,加大技術投入和資源支援,提升消費者的滿意,幫助電商企業的成功,促進中國電子商務的繁榮。”

阿裡巴巴的淘寶、騰訊的拍拍是百度有啊的主要競爭對手,他們的定位基本上都非常相似:個人網上交易平台。淘寶比有啊多5年的基礎,拍拍同樣比有啊多2年的基礎,整個中國大眾化C2C市場已經被這兩大平台壟斷。

如果百度在其非最擅長的行業(百度主導市場是B2C)與淘寶、騰訊最擅長的行業(淘寶、騰訊主導市場是C2C)進行對抗,打破這種壟斷,其必定需要花費大量的成本。例如有啊僅支援百付寶支付,百度要改變數億網名使用支付寶、財付通甚至網上銀行的習慣將需要很大的付出,而事實上在百付寶的推廣過程就受到很大的挑戰。而淘寶的成功正是基於公司多項活動環節相輔相成所形成的獨特價值。

第一步: 由下而上集思廣益引發潛能

尋求增長,特別是專注更少的領域尋求更大的增長往往比選擇戰略計劃更難。它需要領導團隊採用納米方法分析,全面考慮業務組合和取捨。經驗及業界案例告訴我們,企業實現聚焦式增長主要通過納米分析尋找明確定位,然後採用“細菌培植”方法將定位的業務執行起來,並發展壯大。

案例:“纳米”與“细菌培植”– 卡夫集團

卡夫:由於是美國公司,在歐洲和亞洲相對比較弱,所以早前就收購比較強大的吉百利。接著他的重點市場就是“金磚四國”,巴西、俄羅斯、印度、中國及墨西哥。

其實在這之前,07年其用78億美金已收購了達能餅乾業務,使得餅乾佔公司2成以上的生意。

目前卡夫已形成聚焦於餅乾、朱古力糖果兩大主營業務,並且成為全球最大糖果生產商,市場佔有率達14.8%。

卡夫的定位如何形成,在細分市場上又是如何做到世界第一的呢?。

每家公司其實都有其成功的地方,要不然就不會在如戰場的商場中立有一席之地。如何發掘公司成功的因素呢?或者如何發掘公司下一步該做些甚麼呢?。

通常的方法是採用研討會形式的腦力碰撞方法,理性與經驗的結合,採用納米細分方法對當前公司甚至時常進行分析。卡夫於2007年,那時全球6個地區有7個研討會,每個研討會都包括二十多位各區域的高層。

  • • 開放式:公司最高領導不會直接幹預研討會,避免他們影響大家交流和發表見解,但他們會在後面收集相關意見。此外,會議由相應的記錄人員和主持人確保集體的經驗得到客觀地搜集。

  • • 前瞻性:研討會主要關注現在公司甚麼是做得好的,甚麼是未來可做,而不是地討論什麼做得不好。因為弄清甚麼可以能做才能更好支撐未來業務開展。

  • • 市場主導:同時,為了確保討論的內容為顧客所理解和接受,研討會還對客戶和消費者進行廣泛研究,從而收集對消費者的行為、需求及問題提出的意見。

第二步: 對選定的新星以全新視野看待

透過研討會發掘業務機會後,必須對業務從降低風險,提高利潤等角度進行分析,然後確定業務的發展方向。

奧利奧餅乾是卡夫食品中價值10億美元的品牌之一。以前,奧利奧在美國是一個非常強勢的品牌,很多人都會認為,在美國做得好,在中國、英國以及其他地方也應該會做得好,然而在美國之外它一直不得勢。

在中國想讓這個品牌發展壯大,就必須考慮中國人的特點。卡夫派出一個團隊進行了一項漫長的市場調查,結果有不少有趣的發現。

全新價格:首先,卡夫食品瞭解到,傳統奧利奧對中國人來說口味過甜;其次,14片裝的奧利奧定價為5元,價格太高了。

全新口味:卡夫食品研發出20種糖含量減少的樣品,並請中國消費者測試品嘗,之後才確定了恰好符合中國消費者口味的配方,例如香草口味、花生加巧克力、草莓、綠茶等各種口味以適合不同的消費者。此外,卡夫食品還推出了小包裝、售價僅為2元的奧利奧產品。

全新代言人:同時邀請姚明作為代言人更加速中國市場的成長,到目前為止,奧利奧成為卡夫在中國市場的主打品牌。透過中國市場的發展,奧利奧業務在美國以外的市場開始以每年30%的速度增長。

第三步: 願景簡而清以收上下一心之效

當聚焦於某個產品或區域後,公司需要用一個簡單而又引人注目的願景來描繪它,並作為一個清晰的目標來號召所有人行動起來。

卡夫在2007年就召集100多名公司管理者,進行頭腦風暴,最後運用“5-10-10戰略”來表達願公司願景。“5-10-10戰略”它的意思是關注5類產品,10項品牌和10個市場。

2008年又將公司的使命定位為“Make today delicious”,啟用微笑型新Logo代表了品牌更加注重與消費者的溝通與互動。

第四步: 推行精兵制促進自豪感

發掘了公司未來發展的方向,並且描繪了美好的前景後,剩下就是如何執行落實了。人是確保戰略落地實處的關鍵,那麼公司必須發揮優秀員工的潛能,確保戰略計劃高效執行。

卡夫食品國際企業高層曾發生過重大的變動,實施轉型戰略不到兩年,30位高層領導中有2/3都是新任命的。很多新領導來自卡夫食品內部,有些是空降兵,有些來自2007年11月成功收購的達能。

應對這種轉型的陣痛,開發創建了一個“優勝者集團”的正式精兵制度,用以發現和獎勵表現優異並富有潛力的員工。

世界各地“優勝者集團”的新候選人提名,需要通過嚴格的遴選程式,他們要學習一個能幫助其發展自身能力的領導力方案。參與此項目的員工能全面鍛煉領導能力同時,他們也會被派遣去挑戰事關整個公司發展的任務。

第五步: 建跨部門網絡便可隨時變陣

戰略準確定位,願景簡單描述,以及優秀人員到位之後,下一步就是執行了。這是整個過程中最重要的一步,也是最難的一步。執行有兩個關鍵要素。

  • • 每個人都要清楚自己都要做什麼,避免對角色和職責的認識不清。

  • • 決策制定要貼近客戶和消費者,這樣負責人才有相應的許可權去做執行。

卡夫食品早就發現自己慢慢已經變成了一個複雜的公司,在職能、市場和業務單元上責任被搞得支離破碎,非常不清晰,而決策權卻高度集中,嚴重影響決策速度。

如產品定價也要由公司總部決定,這樣花的時間長,又對當地市場不甚瞭解。即使是在德國的咖啡定價也要在美國伊利諾州的公司總部定價,效率與效果都不理想。

如果讓業務領導人有定價權,他們會在自己的市場中比較,做出有效的報價。公司總部的角色重心應該是做深層次的戰略選擇,而不是執行層面。某些決策如食品安全及購買仍然需要高度集中,因為它們需要站在更高的範疇上作出決策,與那些需要熟悉各個地方消費者及客戶特性的決策不一樣。這種變化有利於增強企業的靈敏度。

企業發展計劃不能局限在企業的職能、地理位置及業務單元的單方面發展。整個公司應該建立起正式或非正式的社區及網路。在卡夫食品內部,某些部門如研發部一般都很強大。然而,由於業務部門對企業盈虧負責,建立合作網路非常重要,這樣可確保有最佳創意的優秀人才可以發揮知識和規模的杠杆作用。

卡夫食品建立全球範圍內的團隊,由來自不同職能和區域的行政主管組成,去應對全球品牌、市場創新和市場供應鏈等問題。不論是全球還是當地市場,根據行政主管指導的方式去做,每一個團隊把自己的品牌或種類做到最好。

第六步: 簡明考核制度並以成功故事激勵士氣

在卡夫食品, 如果要做到有效的激勵制度,CEO要求考核KPI儘量簡單,他提出在一頁紙上描述考核體系:銷售額、利潤和現金流,員工的花紅以這三個指標為基礎。這個簡單的計分卡大大減少了報告的複雜性,並明晰了責任。在前面講到的“5-10-10”戰略中,卡夫同樣使用這個一頁紙的計分卡來量度。

數據上對員工進行表揚是非常重要,但往往還是不夠的。故事分享是傳播企業成功文化的有力工具。領導者在每次大型會議上都要把這個作為重點,讓成功的員工上台與同事分享他們的故事,是員工更有成就感與歸屬感。

成功的故事作為企業文化的一部分,成功的員工成為同事和經理中的英雄人物。另外,重點強調成功團隊的成就會產生“正面”效應;沒有上台的團隊會感到同行帶來的強大壓力。這種積極的壓力要遠比 “負面”帶來的壓力有效得多。

保持積極的態度對生意倍增至關重要。一旦掉入消極漩渦中,這樣會削弱士氣,必須員工內部宣揚一種“我行”的氛圍,這種渴望成功的能量會以細菌傳染方式鼓舞員工達成看似不可能完成的任務。

銷售高速倍增精髓

很多大型公司嚴重患有“盲目關注症”,他們傾向於每幾年尋求新的戰略,尤其是在領導層變動後戰略變化更明顯。但要實現生意倍增,做的更少但收益更多,公司就必須

1. 對業務進行納米分析,從多個角度分析業務與行業情況;

2. 利用投資組合方法進行業務定位,剪去不屬於自己發展範圍的業務;

3. 激發公司內部潛能並細心培植。

Tel: +852 3970 1828

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