【香港, 2025年11月13日】 - 2021年1月，馮秉光先生移居上海，踏入了一個充滿未知的未來。在接下來的幾個月和幾年裡，他往返上海和香港時經歷了超過100天的隔離，經歷了總計約70天的社區隔離，並融入了全新的商業和政府網絡。正是在這樣的背景下，他主導了葉氏化工控股（股份代號：408）旗下子公司紫荊花新材料集團的轉型，使其扭虧為盈，重塑了核心業務，並為未來的不對稱增長奠定了基礎。

現年62歲的馮秉光先生仍然以集團資深顧問的身份繼續為公司做出貢獻。但他積極領導的那段時期——他曾力主在渠道、品牌和營運方面進行徹底變革——為任何面臨歷史遺留問題、行業顛覆以及如何在短期回報和長期發展之間取得平衡的首席執行官提供了寶貴的經驗。

危機中的錨定：轉型的人性層面

在疫情衝擊下，馮秉光先生決定從香港遷至上海，並非僅是出於象徵意義。在他看來，靠近中國的商業核心對於引領未來變革至關重要，也是應對未來挑戰的關鍵。疫情下社區隔離期間，他加深了與政府和業者的關係，使紫荊花集團在本地市場更具韌性。這並非被動的生存策略，而是深思熟慮的舉措，旨在利用自身的影響力、監管意識和供應鏈靈活性——這些無形資產遠比單純削減成本更具持久性。

儘管如此，那段居家隔離的日子也促使他自我反思。隔離、遠程監管帶來的摩擦以及必須立即做出反應的壓力，迫使他重新審視以往的習慣。在訪談中，他經常強調，重大變革不能只依靠遠端指令；當人們害怕動盪不安時，同理心、傾聽和親身參與至關重要。

當社區隔離措施逐步解除時，馮秉光先生已經為推動改變奠定了心理和人際關係基礎。他無需從零開始；他已經贏得了廣泛的認可——這是許多首席執行官在擴張過快時容易失去的寶貴資產。

化損失為價值：循序漸進的改革與成本控制

在長達三年的疫情期間，紫荊花集團面臨巨大的利潤壓力。他啟動了一項四管齊下的改革計畫：大力推動技術和產品創新、重新設計品牌定位、徹底改革渠道管理以及重塑內部流程。但這些改革並非同步進行；組織架構和優先事項的調整遵循著精心設計的先後順序。

首先，他大力倡導科技和產品創新。馮秉光先生始終站在公司發展的前沿，推動了一系列創新改革措施。他堅信，企業的核心競爭力在於不斷提升新的高品質生產力。透過技術和產品創新，公司持續為目標客戶提供高品質、創新性、高性能的產品和服務。他高度重視公司研發能力的建設，鼓勵研發人員積極申請專利並推動成果商業化。在他的推動下，公司2022年至2023年間獲準專利總數增加了36%。這些專利進一步轉化為更多綠色、低碳、健康、安全的產品，充分展現了公司對該產業的深刻洞察和社會責任感。

接下來是品牌重新定位。 2019年底，在馮秉光先生的領導下，紫荊花對塗料行業趨勢、競爭對手、消費者核心需求以及自身在全國範圍內的資源和核心優勢進行了深入分析。基於市場調查的洞察，紫荊花推出了「高性能表現成就健康生活」的品牌定位，並隨後制定了一套系統性的改革方案。該方案包括品牌形像升級、深耕渠道、重塑零售門市形象、銷售結構轉型。

他強調，紫荊花必須轉變過去以低利潤和價格競爭為導向的行銷理念，轉而提供高品質、信譽良好且高利潤的產品服務。公司旨在透過技術創新和差異化市場策略來提升品牌競爭力。這項策略調整不僅使紫荊花在激烈的市場競爭中脫穎而出，也為其未來的永續發展奠定了堅實的基礎。

2023年，紫荊花成為中國女足國家隊的官方贊助品牌，將運動行銷融入品牌推廣中。同時，透過贊助多列高鐵品牌列車，進一步提升了紫荊花作為「香港品牌，國人驕傲」的品牌形象。

第三，要鞏固渠道優勢。 紫荊花先前習慣於與分銷商和下游客戶建立同質化的合作關係。透過銷售管理團隊的不懈努力，紫荊花引進了許多重要且具影響力的VIP客戶，拓展了分銷網絡。透過客製化的現場行銷服務和物流支持，紫荊花與這些VIP客戶的合作關係也得到了進一步深化。過去幾年，零售門市總數實現了兩位數的增長。

最後，馮秉光先生高度重視內部改革和穩定營運。在市場萎縮和產業競爭激烈的環境下，他積極推動管理結構調整，啟動物流和採購招標改革，並大力實施各項成本削減和效率提升措施。這些努力得益於他長遠的策略發展目標和前瞻性的管理理念，使紫荊花能夠應對挑戰並不斷進步。在他的領導下，公司克服了重重困難，迅速恢復活力並扭虧為盈。

他也展現了卓越的領導才能，主動駐守上海工廠，帶領團隊安全度過整個疫情期。即使在社區封鎖期間，他也始終關注公司營運和員工安全，遠端指導和安排正常的生產活動，鼓勵員工勇敢面對困難。在關鍵時刻，他想辦法為所有員工運送生活必需品和防疫物資。在他的領導下，公司和全體員工最終克服重重困難，並在疫情後迅速恢復了高效生產。

透過這些精心策劃的舉措，馮秉光先生的成就獲得了上海市政府的高度認可。 2025年3月，馮秉光先生榮獲「第七屆上海市工商業領軍人物」殊榮，該評選活動由上海市工業經濟聯合會、上海市商業聯合會和上海市企業聯合會三方聯合主辦。

馮秉光先生的領導力從根本上表明，成熟工業企業的轉型既需要嚴謹，也需要克制。不能簡單地透過大幅削減成本來實現敏捷性；反而是必須重新定義價值。

雙引擎：工業塗料和新能源材料

長期以來，紫荊花的核心業務一直是工業和建築塗料，尤其是在玩具塗料、家具塗料、室內/外牆塗料和保護層領域。其客戶包括POPMART、孩之寶、麥當勞和美泰等業界巨頭。但在安全標準日益嚴格、利潤空間日益縮小、競爭日益激烈的時代，僅依靠塗料業務已遠遠不夠。

近年來，紫荊花已將業務拓展至相鄰領域，尤其是新能源汽車材料。新能源電氣化帶來了新的挑戰——包括電池電解液洩漏、爆炸風險以及絕緣挑戰。 紫荊花已成功研發UV光固化絕緣塗料，以取代傳統技術。其邏輯顯而易見：從裝飾性和保護性塗料擴展到功能性、安全關鍵型塗層，從而獲得更高的利潤和更牢固的客戶關係。

然而，緊張環境依然存在。在傳統涂料產業，競爭異常激烈。許多企業純粹依賴銷售取勝，導致價格不斷下降。但在玩具塗料等市場，品質和安全是不可妥協的：任何疏忽都將對聲譽造成災難性的損害。因此，紫荊花 不能為了成長而犧牲標準。相反，創新和高端定位必須成為區分贏家和輸家的關鍵。

人才：傳統產業的隱形瓶頸

或許馮秉光先生最大的策略擔憂在於人才。在傳統的化學和塗料行業，品牌對年輕畢業生的吸引力並不強。隨著新興能源、科技和外資企業對頂尖人才的激烈爭奪，紫荊花公司發現自己處境艱困。

在與具領導地位的大學交流中，他聽到的都是同樣的說法：學生們更傾向於新能源、生物科技或大型跨國公司。為了解決這個問題，馮秉光先生安排了擁有深厚人才策略經驗的人力資源專家，負責主導積極的人才儲備、內部品牌建立和學生參與專案。

此模式包含兩個面向。第一，透過辨識和吸引高潛力人才，在內部建立「人才庫」。第二，設計一種雇主價值主張，強調有意義的產業創新（例如，用於電動車安全和永續發展的塗料），而不是傳統的污染治理。換句話說，要重新定義年輕工程師的認知：即使在塗料公司，他們都能從事對氣候影響和尖端技術相關的工作。

馮秉光先生願意將人力資源從成本中心提升為策略槓桿，這說明了一個更廣泛的真理：傳統產業成長的最大限制因素不是機器，而是人才。

從降低成本到提升價值

對於許多成熟且面臨壓力的製造業執行官來說，削減成本的誘惑往往在於此：裁員、削減差旅預算、削減採購費用。馮秉光先生深知，這些措施只是被動的應對，而且效果有限。因此，他將紫荊花的策略核心放在價值創造上－特別是提升客戶的「支付意願」（WTP）。

為此，他敦促公司跳出材料本身的限制，考慮整體解決方案：維護、工程諮詢、售後支援、安全保障和認證服務。如果客戶認為可靠性、安全性、正常運作時間或合規性更有價值，他們就願意支付溢價——這樣，紫荊花在不急於降價的情況下獲得利潤。

我們的目標是將創新作為提升利潤率的核心槓桿：包括新型塗料、特色配方、高端定位以及與客戶流程的深度整合。用策略術語來說，目標是“透過創新提升利潤率”，而不僅僅是“透過創新實現多元化”。

品牌重新定位案例：藝術塗料與居家健康

馮秉光先生的一項傑出舉措是對紫荊花「藝術塗料」系列的重新定位。該系列產品以往專注於視覺感觀和華麗效果，而新版本則強調天然、低化學成分、對家居環境友好——尤其適合有孩子的家庭。

這個主題借鑒了海洋萃取的隱喻，讓人聯想到海洋礦物質、低刺激性和環保概念。視覺語言從震撼人心逐漸過渡到含蓄內斂。其核心訊息是安全、居家健康和日常之美。這次品牌重塑並非無關緊要，而是與「高性能表現成就健康生活」的整體品牌理念緊密相連。

透過圍繞健康和照護進行重新定位，紫荊花力求在情感上（而不僅僅是功能上）與消費者家庭建立聯繫。其回報是：更廣泛的認可、更高的支付意願以及對商品價格更低的敏感度。

每位CEO都該學到的教訓

馮秉光先生在紫荊花公司的經歷體現了謙遜與野心、嚴謹與靈活兼備的完美融合。從疫情社區隔離下的嚴峻考驗到化學創新的群策群力，他始終游刃有餘地平衡著傳統與革新之間的張力。

他的領導能力教會了我們：

誠然，紫荊花仍面對諸多挑戰：監管環境的變化、原料價格上漲以及宏觀環境的挑戰。馮秉光先生曾在紫荊花擔任聯席總裁，他必須確保公司治理、執行力和人才注入能夠在他卸任後繼續保持。他提出的策略——重塑渠道、重新定位品牌、投資於相關成長領域以及重組人才隊伍——為成熟產業中尋求轉型升級的CEO們提供了豐富的藍圖。

在如今這個即使是最同質化的行業時代, 也需要講求敏捷性、創新性和情感支撐。馮秉光先生的洞見猶如一盞明燈，展現了一家傳統企業如何在不失去根基的情況下重新贏得增長。