【數碼轉型】如何戰略性帶領企業數碼化轉型？

持續成長，不斷進步是人類的DNA

人類不斷成長與進步過程中，也是在不斷尋求轉型。從歷史發展看，無論是國家，企業都是不斷在轉型，比如國家政權的更迭，企業產品的日落與研發等。但在過往10來年，由於數碼科技的發展，以及互聯網的普及，新技術的傳播與應用變得更為迅速，所以人們對轉型的緊迫感變得尤其的強烈。

對於當下企業家，科技技術的應用無處不在，傳統企業被新進企業的衝擊越來越大。大企業也可能被新生企業以技術的手段打垮，而新企業成長速度比過往都快，類似企業發展的“摩爾定律”。

企業轉型的根本邏輯

所有組織是一個整體運作的機器，拿一條大船作為比喻，轉型並不是簡單在船上進行小修小補，而是如何能讓大船進入新的航道或者升級大船為新型航空母艦。從這個角度看，轉型要避免：

1. 缺乏整體設計，找不到轉型的目標。整體設計當然是每個CEO或者業務主管的第一職責，轉型和變革是高度一直，每個轉型變革都需要高層的堅定意志，已經消除各種利益的衝突，做出整體的部署。
   
2. 人做我做，轉型後沒有競爭力。開始目標可能很清晰，但隨著轉型的推進，到後面可能忘了初衷，變成看“病急亂投醫”，對手做什麼就仿效什麼，新技術出現就急於應用等。
   
3. 只做零部件轉型，起不到質的變化。由於擔心影響關鍵業務，從簡單容易環節入手，但這些轉變無關大雅，只是錦上添花，可能只是起到“治標不治本”的作用。
4. 關鍵引擎轉型，但其他環節沒跟上。 也有不少企業從關鍵環節入手，力求“先治本”，但關鍵發動機增加了馬力，但排氣管沒有增強，反而卡住了，這是典型的“死氣喉症狀”。
5. 大船轉了，船長沒變。整個公司的設計和運作都做了轉型，但最後執行新運作的人員沒有轉型，就是我們所說的“The Same Driver”，從普通汽車轉型為跑車，但司機還是原來的普通司機，跑車是完全發揮不出價值。
6. 沉醉于過往成功，對新船缺乏信心。老員工對過往業務的成功是有很大的情感依賴，而是也對過往經驗有足夠自信，反而對新的變化、新的不確定性持“拒絕轉型”的態度。

作為一個企業家，在自身探索企業的轉型，需要回到最根本的思考邏輯：

企業數碼轉型的三個陷阱

在數碼時代，數碼轉型已經是迫在眉睫，然而很多企業在轉型過程中，尤其是數碼化轉型，會“見樹不見林”，或者“一擁而上”到處亂串。結果可能一方面花費了大量的人力物力沒有成效，更可能打亂了原來公司的核心能力和工作節奏，導致業務一蹶不起。

企業在推進數碼轉型過程中，往往有以下幾個值得商榷的做法：

1. 新建獨立的轉型部門，遠離核心業務。西班牙一個電信公司，總部在馬德里，但它的轉型部門設在倫敦，一方面倫敦人才儲備充足，聘請獨立的CEO，並且進行深入研究與嘗試，例如很早嘗試5G技術，嘗試類似WhatsApp的數字工具等。但在進一步推廣到西班牙和全球的時候，由於總公司相關部門沒有參與感，與創新部門的交流也很少，結果無法推動公司各個業務部門轉型，結果3年後倫敦的創新部門關閉，所有轉型的業務都沒有植入到主業中。
2. 各個部門獨立推動數碼化轉型，各自為政。面對不確定性，不少公司嘗試放權各個部門主動出擊進行轉型。有一家日化公司，旗下品牌很多，同時有近150個轉型項目在各個公司和部門運作。但這些創新轉型基本獨立，沒有協同，每個轉型類似一個創新公司。在分散情況下，一方面公司沒有一致性的戰略目標，每個創新都是短視的，無法支撐公司戰略性轉型，另一方面這些創新公司往往專注力比不上純粹的獨立創業者，普遍都處於競爭弱勢。
3. 利用數碼技術推動節省成本或提升效率，但沒有質的變化。當然通過數碼手段進行業務的改善是非常有價值的，但是當競爭者的轉型並不是在原業務優化，而是進行顛覆創新時，再好的優化都無法面對競爭。例如銀行業在存款理財流程優化和自動化，減少不少人手，提高效率。但是如果對手是以虛擬銀行方式，基本上不需要人手，而是AI大資料等自動進行作業支援。業界典型的衝擊就是阿裡巴巴推出的餘額寶，把用戶零碎的資金快速聚合起來，形成近乎全球最大的基金。

就以上問題，我們在香港眾多管理者的調研中發現，超過一半的管理者都認為目前自己企業都處在利用數碼技術進行業務優化為主。近3成企業嘗試建立獨立部門推動轉型創新，比較少用“全面開花”的方式。

企業戰略性數碼轉型的思維框架

面對複雜多變的社會與經濟環境，企業家在轉型過程中首先要思考的邏輯是如何面對世界的變化，給企業一個面向未來與面向競爭力提升的戰略目標，從而轉變企業的業務定位、價值實現方式、客戶連接方式、以及人員的組織結構。哈佛商學院教授Sunil Gupta研究發現，企業不應該將數碼戰略從公司整體戰略孤立出來，而是應該將數碼優先的思想融入到戰略中，作用於每個環節。

企業數碼轉型的目標之一是如何面對未來的挑戰，其本質是如何創新業務，另一個目標是如何增強企業的核心競爭力，其本質是如何優化與增強現有業務。不少企業可能談轉型簡單理解為“不破不立”，粗暴地將已有業務進行徹底革命，當然如果目前的業務已經無法生存，這種“涅槃重生”的做法是被迫的。如果不是這種情形，這種破壞性的轉型就需要仔細評估與衡量。面對轉型，企業家通常有四類做法：主動出擊，發掘市場，引領轉型；被動應對，迎合市場，被迫轉型；主動跟進，爭取市場，仿效轉型；滿足當前，挽留市場，放棄轉型。

在這裡我們主要探討企業如何主動數碼轉型，並且考慮這種轉型下的思維框架和重構自己的數字化領導力：

• 重新構思業務：首先識別自己所處行業或發現新的市場，比如從香港轉戰大灣區，或者東南亞；進入新的市場就需要新的業務模式支撐，並且構建新的業務流程，或者研發新的產品去應對性的市場。

正如哈佛著名的市場行銷學教授Theodore Levitt早在上世紀70年代提出，每個企業都要清楚“你到底是做什麼行業？未來這個行業是不是跟現在一樣？”。比如Amazon很多人可能認為是零售商，但其2017年有近35億是廣告收入，其更是一個廣告商，而線上商城可能是實現廣告收入的一種方式。

另外，需要重新思考你的業務模式，創造性的價值並且捕獲到這種新的價值，往往模式的變化可以徹底改變整個行業，例如iTunes，以每首歌9.9美元，打垮了原來一次性必須購買整個光碟的唱片業。

當前業務模式不再是獨立存在，更需要聯動整個行業生態，甚至是跨產業合作。所以跨界轉型成為新的突破點，例如大昌行和Ztone合作、TVB和利豐合作，其中BigBigShop和OK便利店的合作，TVB從影視行業走向線上線下融合的商超行業。

• 重新評估價值鏈：從研發、運營、分銷等環節進行數碼化重塑，一方面價值鏈的參與者發生變化，可能不再是自己主導整個價值鏈，而是更多聯合生態的模式；另一方面價值鏈的價值點也發生變化，不少供應鏈環節可能通過數碼自動化，反而不再是競爭力所在。IBM調研發現，超過2/3的管理者認為疫情使得他們提前推動具體的數碼化轉型以確保業務價值能實現並且創新，其中技術傾向的企業在疫情期間表現普遍優於其他企業。

在數碼時代，用戶需求多樣化尤其嚴重，往往一個獨立的研發部門已經不能很好滿足使用者需求，更需要從更多渠道打開研發與創新的視野，就是所謂的開放性創新（Open Innovation）。比如周大福，除了一直運作的研發團隊，他們還構建了一個孵化中心平台，引進與培養新的設計師來設計新產品，一方面協助設計師創業，另外也能引入更多的設計理念與能力協助周大福研發產品，同步在平台上與用戶進行互動創新。

疫情對企業運營的影響是非常巨大的，不少香港企業家的工廠都在大陸內地。以往企業家每週甚至每天都會去大陸工廠，總覺得不去工廠就不放心。但疫情情況下，不少企業家說，其實也沒想像中糟糕，甚至運作得更順。因為整個企業運作已經不在是線下監管模式，而是線上化、數據線上化、管理遠端化，這些技術手段已經快速融入到運作中。

無論是供應和分銷，在數碼技術支撐下，價值鏈可以重新分工。例如香港一個餐飲企業，其凍肉都通過供應商供應，現在它主動給供應加價，把解凍和切制交給供應商在工廠端處理。這得益於他可以通過資料洞察，明確給到供應商採購的量與時間，將解凍和切制工序在低成本的工廠處理，優化整個供應成本。而在分銷端，採用低成本的中央廚房方式進行餐食加工，引入Deliveroo協助精准分銷。

• 重新構建客戶旅程：在數碼時代，客戶消費的方式也發生變化，企業通達客戶的方式和提供的服務必須做出改變。過往面對面的交易可能變得越來越少，非現場服務的信任體系與精准供給變得尤其重要。

在移動互聯以及社交多元化時代，客戶第一接觸點可能是Facebook的朋友圈或者線上活動而不是電視廣告、線下店鋪或者展覽，朋友或其他客戶的消費體驗是信任的基礎，線上了解後再回到線下接觸，在回到線上交易。客戶的體驗被公開化，傳播速度更快更廣。

在建立信任體系過程中，如何讓客戶參與變得非常重要。比如香港BMW，他的陳列店不再單純是新車展示，而是用作舉辦管理者研討會，將具有購買力的消費者以管理研討會議題引進來，增加客人接觸模式與構建信任。

過往比較單純的客戶體驗渠道可以比較精准洞察，例如以前渠道單一情況下，電視廣告的投入可以帶來多少收益，後續投入的決策變得簡單。但目前各種渠道交錯，反而精准資料變得更難，但這更需要精准感知與洞察，移動工具、AI、雲計算的能力可以協助這些海量複雜資料的處理。

• 重新建立組織：當進入數碼轉型，企業在不斷探索新的生意，但傳統的生意依然是非常重要，所以從組織結構上需要針對性的重構。同時新舊業務的運作必然是不一樣的，組織的能力需要針對性調整。而且在數碼化新業務上，技術和客人的變化都是非常快的，組織的快速與持續學習能力尤其重要。

面向未來創新需要與當前核心業務進行關聯，最理想的狀態是，當創新轉型逐漸成功時可以植入到核心業務，進一步協助核心業務的轉型，同時借助核心業務能力將創新規模化，也就是我們通常所說的“雙模螺旋驅動”。

數碼化轉型很容易陷入人員能力困境，尤其是HR部門往往受困于人才招聘，而人員的能力構建除了外部引進外，更需自我造血能力。比如，以往標準化作業的業務流程被自動化，但管理與實現自動化的人才成為必需品，如何將人員實現轉型成為關鍵。

數碼轉型是一個持續的過程，沒有明確的終點，不同於過往實施ERP、MRP等IT系統項目。項目性的業務往往是固化、優化、再固化是階段性的工作。那麼人員必須在這個數碼轉型過程中不斷吸收新能力、培訓新技能，所以持續的學習需要從組織上進行供給，打造一個學習型的組織以支撐轉型的推動。例如，IBM內部構建的自助式的學習與自動化工作平台，員工可以快速從平台上快速獲得成長，並且直接通過系統指引開展工作。

戰略性帶領數碼轉型的基本要素

企業數碼化轉型並沒有放之四海而皆准的套路和策略，都需要根據企業自身所在的行業、自身的業務特色以及核心競爭力開展。比如莎莎和卓悅，兩家過往都是原來內地遊客光顧為主的街鋪形式，可以說都是非常成功，但在數碼轉型上採取了不同的策略。卓悅將其經驗和業務架構變成一個銷售平台，將銷售員轉為線上，推出KOL模式，除了銷售化妝品，還可以銷售其他關聯的商品。莎莎主要圍繞網上渠道進行產品銷售，除了自己的網站外，還借助TVmall，BigBigShop等，融入整個銷售生態。

但是，無論是管理者還是協助企業轉型的第三方，在轉型過程中必須全面考慮以下五個核心要素：

• 不斷強化領導決心：作為領導甚至是部門主管，都需要認清方向，進行整體設計，並且推動整個公司每個部門和業務環節轉型。同時還需要再投入上表現出決心，而不是只是口說而不投入。
• 
  
• 持續構建轉型平台：除了技術引入外，業務流程還必須進行優化。互聯網的出現，對非常成功的TVB的廣告收益影響非常大。洞察這個情況，早在90年代末就推出TVB.com, 將已有的數碼資產放到網上延伸到其他國家，到2006年左右，這個業務的總收益占集團的總收益近一半。移動互聯時代，多渠道以及網上商城給他們挑戰非常大也非常大，他們逐漸也構建新的平台來推動新的業務，例如BigBigChannel等。
• 
  
• 重點推動文化轉變：文化是企業持續成功的最為根本保證，所有轉型都需要從文化上入手，甚至是第一入手點。法國電信商Orange從傳統典型業務轉向電信與虛擬銀行融合的業務模式，其首先抓的轉型點就是人，從人理念與文化轉變為入手，努力使得人才與新技術的融合。超過50%的人員參與轉型，最後實現150%的數碼渠道客戶增長，30%客戶問題自助服務。
• 
  
• 穩定確保管治轉變：轉型過程必然碰到很多挑戰和不確定，管理方式和手段必須不斷相應調整。但這個調整需要圍繞著轉型的目標進行，避免“忘了初心”。
• 
  
• 階段性衡量成功點：階段的成功在轉型的持久歷程中非常重要，如果在轉型過程中見到的都是問題，那麼信心就會被消磨掉。階段成功是驅動整個組織轉型最為有效的潤滑劑與興奮劑。
•