【增長戰略】企業高增長組合模型與未來12個增長機遇

企業心態和文化是業績增長的基石

麥肯錫研究發現，高增長企業最重要的技術其實是Mindset和Organization Culture，這兩方面做的好的企業往往有高增長，包括品牌，客戶體驗，科技產品等。恒生指數直到2005年，由於其內在文化都是服務社會的文化，比較關注風險規避，是一個成本中心的定位。2005年新主席接手後倡議積極的文化，不需要過分保守，嘗試更進取。取勢於環球指數ETF之強勢增長，對恒生指數從定位上進行探索與調整，為目標客戶群設計市場有交易潛質的不同指數。至2021，恒生指數相關的ETF已經有100多，金額超420億美金。

業績高增長是否有法可尋？

高增長不單是一個選擇，而是企業必然要求。但是高增長是否有方法可尋？

所有行業和公司都是經過生長期，成熟期，倒退期，這是一個必然的定律，如果沒有不斷去尋找高增長的引擎，你的生意就會衰退。其實高增長是有方法可尋的，根據收入增長組合 （RGP）模型，增長有5個維度：Base Retention（基於核心競爭力保留自身增長），Share Gain（攻佔競爭對手的市場份額），Market Positioning（瞄準細分定位將市場做大），Adjacent Market Penetration（與核心競爭力關聯的臨近市場滲透），New Lines of Business（尋求新的業務份額）。在整個增長組合中，企業要圍繞著企業的核心競爭力，越往外的增長方法與核心競爭力粘性越低，風險也就是越高。

地毯製造商Mohawk，1988年從母公司Mohasco獨立出來運作，1992年上市。上市時營業額僅3億美金，市場佔有率僅有3%。從1997到2002年，營業額平均年增長12.4%，毛利平均年增長17.2%，淨收入平均年增長29%，到2003年，營業額到42億。Mohawk業績高增長源自以下組合策略：

• 確保自身增長：增強與分銷商的關係，“讓分銷商開心”，也就是讓分銷商能獲利。例如提升產品品質、確保款式滿足客戶所需、優化物流服務、投資鋪面裝修，讓客戶在鋪位感受到地毯等。針對每個零售商的特性，推出針對性的產品，讓零售商各有競爭力。
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• 攻佔市場份額：從中高端地毯產品線延伸到中低地毯市場，以低成本的生產供應滿足顧客所需，採用類似ZARA的戰略模式，開啟“Home-Fashion”戰略，根據客戶室內的環境來供應不同類型的地毯。並且確保整個供應體系能順暢，從而可以2倍於市場平均增速佔領市場，市場佔有率從僅有3%上升到28%。
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• 瞄準細分定位將市場做大：1999年識別到“環保”確實，收購佔據迴圈再造塑膠壟斷市場的環保廠家Image Industries，推出環保地毯。並且聯合知名品牌商，推出子品牌產品，利用多產品多品牌滿足品牌商的訴求。
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• 與核心競爭力關聯的臨近市場滲透：基於渠道優勢，通過外判生產模式，或者收購模式推出人造塑膠地板、瓷磚等，聚焦在地面的產品。
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不同行業的業績增長點有什麼不同？

在客戶集中度非常高某些行業中，往往頭部幾個客戶佔據公司的主要業績。在確保自身增長上，風險管理更重要。如果在頭部某一個客戶出現流失，可能打擊公司30%-40%的業績。所以對於這類型的企業，需要時刻審視自身的價值定位，與已有客戶保持持續的價值交易，才是穩步增長的關鍵。

對於客戶非常廣泛的行業，不要簡單用產品進行劃分市場，更多應該從用戶角度進行劃分。例如銀行，客戶群非常大，KYC也是最早做的。瞭解客戶，對客戶進行市場細分，構建客戶價值模型，涵蓋客戶的貢獻，維護客戶的關係成本，交易成本，客戶忠誠度等計算出客戶的盈利貢獻情況，從而找到高價值貢獻的客戶細分市場。客戶價值模型還需充分考慮客戶的終身價值，客戶除了有借款需求，還有貿易融資、現金管理、存款等等需求，如果在實際過程中，每個客戶交叉交易數很低，那就是做的遠遠不夠，又如果交叉交易數持續都沒有上升，那必須進行反思和重構客戶價值模型。

銀行最基本的市場細分包括：環球金融，工商融資，中小企銀行和個人理財。每個市場都是完全不同的商業模式去經營，例如工商融資更注重客戶關係，用1個客戶經理去經營10個或者20個工商客戶，但很明顯不可能用這個模型去運作超過20萬的中小企業。

如何從客戶價值定位出發尋找增值點？

如何向與核心競爭力關聯的臨近的市場滲透，當年在匯豐、恒生也碰到這個命題。整個戰略研討過程，以客戶價值定位模型為理論基礎，逐漸推導出增長要地。

• 首先公司要意識到，有些業務（A）對手不一定是商業銀行，而是私人銀行和保險公司。
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• 其次研討當前下公司能獲取的客戶市場（Value Proposition），但競爭對手沒有進入，這個市場是不是一個高價值市場？如果進入的市場是對手可以放棄，而且低盈利的市場，那公司總會在痛苦中掙扎。
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• 客戶未被滿足的需求（B）如何捕獲？發現整個中小企市場，銀行需要在工商金融之下，成立一個中小企銀行（Business Banking）來推動中小企服務，提升中小企的交易方便性與安全性，例如與八達通合作，過萬家中小企通過八達通進行收付錢。
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• 對於未受衝擊的核心競爭力（D），如何拓展客戶市場？例如瑞聲科技以聲學起家，依然繼續每年占銷售額的6-7%投資到研發，通過“觸控回饋”，“光學”等在同一個客戶身上增加交叉交易及收入。
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• 如果跳出自己的業務，拓展新業務（E）？ 1949本田主要生產電單車，做得非常成功。當時管理者識別出本田的核心能力是：製造小型內燃機的卓越能力，基於這個核心能力，推出不同的產品，例如產草機，發電機，輕型商業噴射機等。
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企業兩位數增值是否就證明安全？

企業管理者看著年度的業績報表，往往最關係的資料就是：今年增長了多少？但是就算這個增長比行業平均都高，也不見得是高增長的。當把收入增長細化進收入增長組合 （RGP）模型時，你將會有不一樣的發現，甚至是後知後覺，後背發涼。

有一家醫療健康企業，表面看2002年相比2001年增長10%，也有兩位數增值了。從5個維度的增長組合來看，市場佔有率保留達到17%，關聯市場的拓展做得也不錯，增加5%的營業額。但在客戶保值上，基本客戶流失是非常嚴重的，業務增長更多源自非核心能力的市場，而不是核心能力市場。

以上的案例陷入了一個典型管理盲區： 非核心的增長掩蓋了核心業務致命的問題。此時，這樣的公司必須重新考慮其核心能力與市場定位了，否則當非核心業務的增長受阻，核心業務已經沒有競爭力，公司將進入快速衰退期。

下一個十年的增長趨勢在哪裡？

對於市場定位，有一個戰略叫：“取勢明道優術”，最好能順勢而為，正如雷軍所講：只要在風口上，豬也會飛起來。不要輕易嘗試造勢，當然能造出趨勢來，會有非常大的成功，但畢竟非常少的企業能做到。最後千萬不能逆勢，逆勢是不符合事物發展規律，必然會被淘汰的。對於當前的趨勢，我們總結為12-D，但需要結合不同的行業才能正確取勢：