1. 重新為團隊訂立績效指標：成員雖來自各部門，但新團隊有新工作，非為服務其他部門，故績效指標必須專為此項目及團隊而設。Mark強調要團隊自己決定，不要由上壓下去，否則一旦做不到，成員覺得毋須負責任。他建議請各組員講述自己部門原有績效指標及規則，再基於新團隊訂立的目標制定新評核制度及績效指標。

2. 問上級管理層取得在特定範圍內的授權：Mark指，任正飛當年從美國陸軍的特種部隊的作戰模式上得到啟發。特種部隊有3個成員，包括情報、炸藥及戰術專家，在作戰時需互相合作。若總部不讓他們在戰場上做決定，甚麼也要滙報，相信早被消滅，所以要授權他們在打仗前定好目標及戰略。「誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。」不過，授權可以由小規模開始，待團隊有表現後逐步增加。

3. 跟蹤及量度添加價值：添加價值不一定是金錢，而可以是培訓。同樣，量度要基於新的績效指標。如開發新產品，指標可以是用了多少個新組件，而沒有影響項目進度，這是營運上的績效指標。

4. 制定出非財務指標：這些指標有助引領同事去落實行動，如有顧客服務報告指，利潤跌了8%，服務成本上升了10%，要改善不應只着眼財務數字。原來處理一些客人來電時間增加了15%，變相少接了電話，成本上升但整體客人滿意度下降。制定處理來電的時限，有助減成本、提升服務質素。

5. 別讓成員將原本部門的績效指標帶來新團隊：Mark舉例，福特汽車早前想製造新車對抗日本車的威脅，找來不同部門的專家合作，但由於沒有預先談好項目成立的目標及績效指標，項目做到一半時各部門就吵起來。皆因大家拿着各自部門原有的規限應用於新項目上，單是零件原材料採購也障礙不斷。

6. 定下最多15個指標：若指標過多，反而令團隊失去焦點。篩選指標時，大家已經過詳細思考，有助項目發展更順暢。

7. 逐步建立團隊指標：互相了解各部門的指標、規限後才建立新指標，建立團隊士氣。