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[CEO教路]City Super Group 專訪 - 利用你已經擁有的經驗/知識去創新

嘉賓 : Mr. Thomas Woo - President /鄔嘉華 - 集團總裁

主訪 : Dr. Mark Lee, Research Director, 李卓駿, 亞太策略研究所, 研究總監

日期 : 2019 年1 月17 日


City Super Group於1996年成立,首間分店開設於最優越的購物地段之一銅鑼灣,成為香港首間「大型生活專門店」(Mega Lifestyle Specialty Store)。多年來,致力從世界各地採購優質商品,為同樣追求生活品味的顧客帶來嶄新舒適的購物體驗。City Super Group旗下三個主要品牌包括city'super、LOG-ON及cookedDeli,現時分別在香港擁有21間、上海有7間及台灣7間分店。

創業之路

M : 今次訪談, 我第一個想知的問題是: 按我感覺理解並認為City Super是一間好有創意的企業, 20年前開辦時, 是否都同大部份創業家一樣, 因著靈感而成?例如:Starbucks 創辦人- 起因是在意大利飲咖啡其間, 突然觸發靈感, 不如自己也做一間吧. Netflix - 租影帶店, 起因是創辦人經常租帶而忘記還帶, 引致巨額罰款US$50元, 後來太太建議先生不如自己買了那盒影帶起創業路. 那你會否是因為沉悶, 市面没有特別食物,食材, 所以不如我自己開創啦?

Woo : 首先澄清我並不是Founder, 我係一個founding member.當年有一位日本先生, Founder- MR. Ishikawa 石川先生, 曾任職日本西武百貨, 我在日本工作時已經跟他一起工作的. 我的事業也是從日本開始, 做零售百貨的.

M: 好難得呀, 你在日本工作過, 你是香港人?

Woo: 是的, 我是香港人, 機緣巧合, 我是跟石川先生工作, 其後他被請回香港西武, 我也輾轉的在香港跟他一起工作. 石川先生當時主理香港西武非常成功.直至1996年, 日本經濟泡沫爆破, 通貨膨脹, 經濟停頓, 百貨業面臨巨大壓力, 開始收縮海外百貨業市場, 當時香港西武是賣了給迪生創建, 石川先生原應退回日本; 但石川先生熱愛香港, 便決心留港開展了他的創業之旅.

當時我們的靈感是: 西武百貨主要是奢侈產品,時裝等, 而香港的環境, 經過80年代的炫富-金勞/勞斯萊斯/大富豪等, 聲色璀璨, 經濟起飛之後, 搭入90年代漸漸昇華內儉一些, 重視食物及享受生活例如旅遊/住好質素, 健康等等.

我們留意市場有變化, 回望熟稔的時裝服飾市塲, 時有大起大落的情況, 所以放棄了. 觀察到高質素食品及生活用品如Log-on等市場仍有空間. 所以一群人鼓起勇氣, 加上有財務投資者, 就跟著石川先生一齊start up 第一間CitySuper (時代廣塲), 我是其中一個成員, 所以我並不是主角. 我現在負責主理的原因, 基於開業五年後主角石川先生突然過身, 非常之可惜. 我便臨危受命, 開始主理City Super.

M: 真是可惜, 所以你非常清楚整件事的演進, 因為從一開始你便有參與, 我們做研究非常重視並要清楚歷史. 那Citysuper 的名稱是怎樣來的呢? 是否 “好super”的意思呢?

Woo: 是我們一班人在brainstorming, 想起曾經在日本時經驗過有些好surprise的事, 感覺都好有趣有意思, 偶然創出這名字. City Super源自於不純正的日本英文:“City內有Surprise”; 意思是想帶出 “城內有驚喜”-Surprise ! 所以商標內也加有感嘆號“!” 想帶出品牌有新意識+驚喜 , 並非一般的零售商.

企業戰略

M: 明白, 名稱是brainstorming +日本文化而成.我們做研究時有提到藍海戰略- 也經常引用CitySuper 做案例, 常引起學生抱怨, 不能再和家人去Citysuper逛了, 每次均破財, 產品實在太吸引了, 不能不買太開心!當我們研究藍海戰略的公司, 他們有些特色, 很難介定他們是A,B還是C行業, 因為他們改變行業邊界, 增加很多元素. 在你眼中, 你如何介定你的行業呢?

Woo: 從歷史演變, 我們團隊出身都是時裝百貨業出身, 石川先生都是時裝行業的, 如果我們是食品專業出身, 那我相信一定做不出今天的CitySuper.

M: 是時裝業 + 食品的變奏/crossover.

Woo: 當時員工都是做時裝百貨的, 對食品行業並不認識和了解, 只憑一鼓勇氣由零開始, 用本身已有經驗去開拓市場. 所以有幾個例子, 我們時常提起的:燈光照射產品用推廣時裝服飾的角度去推廣食品/產品, 每一個層架都加上燈光. 現在很多商店也用這方法, 但20年前是我們開始(創新策略), 新穎方法將產品完美展示在貨架上閃耀全場, 而不是普通的擺放.

M : 是的, 你不提起都没有留意, 好有趣.

Woo: 一般超級市場是以效率效益貨如輪轉的運作方法, 但我們卻以 “生活質素/體驗”為核心價值, 店舖環境擺設均以顧客為主, 直接往世界各地搜羅產品, 增加產品獨特性並減少中間人參與, 增加生存空間, 在產品, 服務及所有細節等, 將我們在行業中區分出來.

M: 在操作模式, 店舖體驗, 直接入口等做了很多工作. 你們大都是服裝出身, 那你們的創意小組是否有請一些有經驗的超市員工?

Woo: 核心成員, 差不多完全是自已服裝行業的同事, 招聘時反而著於重建立公司的理念和文化, 因為一般超市員工來到時還需要一段時間適應及協調.

M: 這是一個很好的學習, 利用你本身已經擁有的行業經驗/知識去開創另一領域.

Woo: 這是一個意外, 無特別設計的, 是拼摶出來的結果.

突破框架的概念

M:你記得曾經有刻意去創造一些 “Surprise”嗎? 當然我每次去的時候都會發現一些surprise, 例如新鮮食品, 零食等. 營造Surprise 會分幾個階段的嗎? 又或10年前可能是surprise , 現在已經是不再? 曾經有刻骨鉻心的Surprise 嗎?

Woo:不斷都有的, 例如最初開始- 現場製作豆腐/豆奶, 不含化學濟, 無添加, 由日本人主理, 用心設計改良調整, 目的只是想讓客人有深刻體會/感受優質食品, 效果非常好, 健康, 客人喜歡, 很多捧場愛好者, 會再回來惠顧.

另外也是第一個零售商推廣青森蘋果: 現今$50元一個蘋果已經不是稀奇的事, 但20年前對顧客來說是一個極大的Surprise! 為著讓顧客明白這產品的獨特性, 大眾認同, 舉辦現塲試食, 讓客人明白這蘋果的特殊質量, 產品的獨特性, 年復一年地推廣, 加上各種品牌的參與競爭等, 直到今天大部分客人都接受青森蘋果物有所值了, 花了很長時間!

還有清酒, 日本清酒文化, 我們開始便引入300多種日本清酒, 當時很多客人只會飲熱清酒, 我們担當了一個重要推手, 讓客人品嚐及推廣凍飲清酒文化, 使客人經驗到不同產品及品味!


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