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  • 策略洞察
  • [新冠肺炎變革管理]打動人心以達到有效變革的6個策略和陷阱


從政府機構變革洞察持份者參與

多年來,香港一直是一座充滿活力的城市,贏得了全世界人的讚揚。然而,香港的輝煌和魅力正在逐漸消失,因為這座城市已經跟不上世界的步伐。

我認為,過去取得的成功並沒有蒙蔽我們的雙眼或者讓我們停滯不前。香港人仍然和以前一樣充滿活力,富有創新精神,且具有很高的適應能力。但是,我們必須汲取過去的教訓,提升自己,迎接未來。

我們其中一個必須面對常犯而關鍵的失誤就是變革管理的失敗。我們之所以滯後,並不是因為我們止步不前——我們只是沒有以有效的方式進行變革。舉一個例子: 在2009年至2010年的施政報告中,我們當時的行政長官曾蔭權先生描繪了六大行業未來的美好景象(教育服務、醫療服務、測試和認證服務、環境行業、創新和技術以及文化和創意產業)。 這一政策滿足了香港的需要,深謀遠慮。遺憾的是幾年後,我們證明這一承諾並沒有實現。問題是在2005年,當時的行政長官董建華強調了四個南轅北轍的支柱產業(財務服務、貿易和物流、旅遊以及生產者和專業服務)。我們之所以失敗是因為我們忽略了變革戰略。迄今,12年的寶貴時光已經流逝!

在我的職業生涯中,我一直與各種政府機構打交道。我們的政府確實需要轉變其思維模式。然而,我遇到的很多官員都是盡心盡責的。把所有的政府機構都說成是懷著“少做少錯、唔做唔錯”的態度是不公平的。可是,對於政府官員來說,無論是進行法律框架、政策或執業守則的變革,其過程都是痛苦而緩慢的;他們都需要以某種方式突破自己造成和/或外界帶來的障礙,才能取得成功。他們頻頻的實施變革失敗或延誤已經導致香港各行業難以及時把握新趨勢,香港遲早會吞下自己種下的苦果。

在不提到任何政府機構的名稱或者涉及任何政治課題的情況下,我想分享一些我從遇到的官員身上汲取的經驗教訓。政府要進行變革,與各種持份者打交道是一個非常複雜和耗時的過程。我想重點討論一些“持份者參與”的問題。

成功變革的持份者參與

  • 成功的變革領導者充分利用非正式溝通

政府官員需要保持公正,與各種持份者保持合理距離。只要各方均清楚自己的立埸,非正式溝通因不受到官方規則的約束,可以有效地建立關係,進而獲得高品質的詳細個人回饋。變革領導者可能會發現很多中層管理者都渴望建立自己的網路和獲取知識,並且澄清他們在變革中關心的問題。

  • 成功的變革領導者巧妙地讓持份者支持自己

政府官員會不經意地把持份者A和持份者B撮合。這兩名持份者可能會在他們的業務中創造一些與政府無關的協同作用。

當國外同行政府機構訪問本港的政府機構時,負責的官員可以邀請來訪者參觀一些本地的主要企業,這會讓主要企業感覺備受尊重。

一些機構與本地大學保持密切合作。這些機構為學生提供會談、實地考察等機會,讓學生在開始自己的職業生涯前就形成了“正確的”態度。

  • 成功的變革領導者重視長期關係

變革實施後,成功的變革領導者不會忘記向持份者表示感謝,當中會包含持有各種不同意見的人仕。成功的變革領導者還和持份者保持良好的關係,並在時機正確時詢問他們對一些其他問題的意見,或者誠邀一些持份者加入某些諮詢委員會。

失敗變革的持份者參與

  • 失敗的變革領導者沒有確定所有關鍵持份者

有時,確定所有的持份者並不是件容易的事,特別是那些並非直接受到變革影響的持份者。非政府組織、宗教領袖或鄰近地區的村長可能因為某些充分的理由而突然現身,進而影響已經進行了好幾年的公眾參與過程。

對於政府機構來說,一個容易被忽視的類別是其他政府部門。傳統的智慧要求每個人都認清自己的地頭,並且不要進入別人的領域。在這個錯綜複雜的現實世界中,明晰地界定自己的責任是很難做到的,有時甚至是不可能。

  • 失敗的變革領導者不瞭解自己真正的定位

在《營銷人都是大騙子》一書中,賽斯•高汀說道:“營銷人心中信以為真的最大神話是:我有錢,換言之我是操控者。我操控著對話、操控著大氣電波、操控著你的專注和操控著零售商。你是營銷人,並不是操控者……你不是操控者(你不能操控對話)。大多數的資訊都不是來自營銷人的。” (本文作者翻譯)。用“政府機構”代替“營銷人”這個詞,情況也是如此真實(也是如此明智)。

很難再有機會給人留下第一印象,所以變革領導者一開始就要找准自己的定位,這是至關重要的。

  • 失敗的變革領導者沒有依靠適當的持份者

失敗的變革領導者會錯過了提前知會他們喜歡的持份者自己的想法的契機,以致日後難於說服持份者支持變革領導者的觀點。更糟糕的情況是變革領導者可能錯誤地依靠“假朋友”。如果情況變得很糟糕,則可能導致尷尬,造成大量損害。

上面是我的一些觀察結果。我迴避了一些較敏感的問題,如公眾參與和大眾媒體操縱等。希望當中的管理含義也適用於我們的業務,因為我們都生活在一個複雜而迅速改變的世界中。



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