[CEO教路]Crystal Group 專訪 - 從零到百億的管理哲學

新舊同事如何打破隔膜及衝擊?

MARK SIR ： 有位成衣行家, 家族生意都是兄弟班, 因為要改革發展, 在外請了一些豐富經驗及專業的員工, 但結果與老員工仍成抗行, 不和諧引起衝突矛盾, 相方工作模式差異大.

羅生 ： 公司文化非常重要, 所以衍生了我書中提及的八大文化, 例如: 團隊合作, 尊重.

這情況也較容易發生在海外工廠, “將”在外, 難以控制及分辨對錯; 所以新招聘回來的員工, 開始時不會完全下放權力, 先觀察磨合, align/調整一致, 否則有錯失時便會動搖根基!

特別是家族生意, 也有可能是內部未能達成一致性, , 加上外人便會難上難!

曾經有同事問, 是文化重要還是賺錢重要; 其實是没有衝突的, 最後我們也將八大文化排了Mission/賺錢在前, 因為最終企業都需要向股東, 持份者, 員工, 社會等交代.

新舊同事的協調必需有共同目標, 清晣方向, 以往可能没有太明確說出, 所以需要公司全人有統一指標, 目標清晣, 便只需討論如何執行mission/vision!

MARK SIR： 有可能以往没有對舊同事有清晣指標或特別要求, 統一方向很好, 每個人都有相同理念推進, 有時新同事會比較心急, 希望有表現和果效!

羅生： 果效和表現有時是需要老板的 “Blessing” 去進程, 效果會明顯不同. 我不會參與太多, 但如果我認同是一個好的方向和目標, 我會公開鼓勵及認同. 例如工業4.0 是好的方向, 但並不簡單, 實行時很複雜; 同事開始時都感到困難, 但都會朝著同一理念前行, 這很重要!

而且Automation/自動化及 Robotics/機器人技術, 是要結合利益和資訊產生最大的果效才是最終目標.

MARK SIR： Michael Porter 哈佛大學教授也說過能實現工業4.0的最大優勢是在機器以外, 如何結合貫通人才連成一體, 因為每間企業都可購買相同機器, 重點是發揮最大果效!

設計思維

羅生： 我不敢自滿, 因為有缺欠不足, 才有機會改進及發展- “滿-招損”! 所以開始研究及留意 “Design Thinking”深入了解!

MARK SIR： 你們是做B to B 的生意, 這方面是否難掌握, 因為消費者的反應是直接給你的客戶不是接觸你們?

羅生： 40-50年前我們已經有設計團隊, 但很難捉摸到客人需要, 客人會說很好很漂亮的設計, 但就不落訂單! 設計師好努力去設計新穎服裝, 卻没有留意每個品牌都有自己的限制, 如承受的價位, 客戶群等; 所以現在我們會和客人共同開發/ Co-creation, 多角度了解客人的客人. 設計效果要有量度性, 能實行, 被接受和有價值的.

不走灰色地帶!

羅生： 6-7 年前我鼓勵管理層協助工人成立及組織工會, 公開公正投票等; 讓工會發揮好應有功能, 建立良好溝通渠道. 特別是大企業, 人數眾多, 我相信市場有價, 工人也不會過份要求; 僱主和僱員是同行的, 可以商議並不對立; 對立是因為某些人不適合這個企業, 會自動流失.

非牟利機構及政府部門也一樣, 特別是海外的國際工會聯盟, 他們都會想找好的企業合作, 不會搞垮你; 我們管理層剛開始時也會有担心, 但現在經常一起搞講座, 工作坊, 分享討論會等, 事實上當有事情發生時工入及有關機構都可以溝通和商量, 因為平時已經明白相方處事作風, 有足夠渠道疏導, 融洽相處可以共存, 這都是 “大我為先”的理念!

我也會檢視工廠的實際情況, 如位置不佳, 經營有問題等, 我會關閉工廠, 但會合理合法處置, 不走灰色地帶, 這時候工人是最敏感的, 處事寬鬆些, 設身處地在對方位置想想, 和平分手, 便不會有勞資爭拗的事情!

MARK SIR： 貫切你書本的內容 - “大我為先” , 在各方面: 員工, 合伴人, 客人, 最終消費者, 都能妥善處理, 管理方面善用工業4.0 , 使機構有發揮空間, 是一個非常好的企業模式!