“我的公司現在就需要擴大業務範圍嗎？但是目前業務都很好，而且我的客戶都不錯。他們給我的訂單很充足，付款也很及時。”一位被基金已投資的公司老闆道。

在公司發展的這個階段，提出擴大業務範圍的要求似乎不太合理。

作為一名私募股權投資者，我們其中一項工作就是確保我們投資組合的老闆及其管理團隊，具備開闊的視野和橫向思維。讓他們做好應急預案，防患於未然。

如今新型冠狀病毒大流行、正嚴重破壞人們生活的各個方面。企業主們都在措手不及地尋找使其公司免受影響的解決方案。但並不是所有的突發情況都是一場災難。若公司提前做好準備，就可避免很多損失。

我一直在教育我自己的投資團隊，要時刻警惕過度集中和過度依賴的風險，並積極主動應對這類風險。我曾經負責整個亞洲區時，尚無此類嚴格的規定。雖然每家公司在許多方面都各不相同，但是為了易於理解，我經常告訴他們30%法則。

不論公司從事何種業務，公司的債務融資、供應鏈、顧客、地理位置、區域、產品和品牌等對公司的最大貢獻率都應該在30%左右 ─ 作為一項指導原則。

對於許多商業模式而言，30%法則可能很難實現，而且通常代價高昂。沒有任何一項策略可以讓公司一勞永逸。但是，考慮到業務動態隨著運行週期的縮短而快速變化，這條指導原則不但可以使公司降低風險，而且很可能是公司生存的唯一方法。這條指導原則可使公司在經濟繁榮時期，靈活地擴大業務範圍，在出現危機時，可使公司轉危為安。

道理很簡單 ─ 你的借款不會超過公司資本淨值/資產淨值的30%。即使你需要借款，你也應該與多位銀行家建立關係。這個邏輯也同樣適用於其他方面。

你不會通過一個主要供應商獲得全部貨源，該供應商在你的供應鏈中占比不應超過30%。

若你公司的收入僅來源於一種產品、品牌、市場或顧客，則其各自貢獻率不會超過30%。

若發生災難或突發事件 ─ 如新冠病毒（COVID-19）、自然災害（2011年發生的海嘯）、自然火災（2019年發生的澳大利亞火災）、國有化、行業中斷或合併（僅舉幾例）等 ─ 你的公司仍將有70%的財力及資源去彌補30% 的損失。你的公司也將更快恢復正常。

換言之，該法則也適用于人力資源和現金流管理。

在最緊急情況下，你可將職工總數的首30% 納入核心團隊。這個核心團隊會時刻準備處理意外事件、進行危機管理。應將核心團隊的成員培訓成多面手。當需要立刻做出決定，且需要良好溝通時，你盡可以依賴這個核心團隊處理好公司的有關事務。

你應以現金方式保留公司30% 的周轉資金，以應對突發事件。如有必要，公司應儲備現金，並以最低成本運行公司。公司經營並非總是一帆風順。作為經營者，你得對公司的優勢和劣勢瞭若指掌。在極端情況下，要謹慎行事。

在這篇文章開始時敘述的公司，其80% 的收入來源於一種單一行業。不僅如此，該行業僅有四個主要參與者，其中的三個已經成為了被投資的公司的顧客。我們説明該公司擴大客戶群，並擴大為其他細分市場。

很幸運，我們提前採取了措施，在無其他重大危機。我們向該公司投資兩年半後，公司成功上市，但是其最初所依賴的行業已被合併。原來的三個主要顧客中，兩個顧客已不是該公司顧客。該公司的收入仍有16%的虧損，其商業模式也不盡完善。但是，若該公司未採納30% 法則的建議並採取後續措施，公司的收入就可能損失將近50%，這樣的話，該公司很難彌補虧損並重新振作起來。